Большие деньги в маленьком городе - Рузиля Тимергалеева Страница 20

Но если вы думаете, что после четверти века продаж неудач не бывает, то ошибаетесь. Например, не так давно мы в одном из проектов не достигли плановых показателей, наш новый объект, увы, не оправдал ожиданий. У нас был замечательный план, отличные цифры плановой выручки, но все они остались на бумаге, действительность не желала совпадать с расчетами. Стали анализировать причины. Как часто бывает, не учли ряд факторов: расположение магазина оказалось неудачным, неправильно были выстроены пресловутые ценовые корзины. И вроде отлично знали, что такое товар первой цены и товар — индикатор. Но никакое знание не спасает от ошибки. Мы перенасытили свой магазин товаром, его было слишком много для маленького региона. Да еще сделали огромный склад.

А методической ошибкой стал поверхностный анализ: например, мы не имели показателей по домохозяйствам и среднему чеку, не разобрались, насколько жители региона готовы покупать именно у нас. Оказалось, часть покупателей привыкла закупаться в другом регионе, хотя при этом у них, естественно, возникали дополнительные расходы на бензин и еду в дороге, временные потери на логистику. Но это не останавливало покупателей. Поистине, привычка — вторая натура.

По уровню продаж можно судить о здоровье остальных пунктов П, всего бизнеса. Это своего рода универсальный термометр, показывающий температуру всего бизнес — организма. Если продажи упали, значит, требуется лечение.

Надо было исправлять положение. Мы начали с ассортимента, стали уточнять группы товаров, расстановку отделов внутри магазина. Потребовались специалисты с глубокими знаниями по вопросам планировки торговой площади, формирования остатка товаров по ассортиментной матрице, расположения товара на полке. В продажах все имеет значение. Так, шаг за шагом пересмотрели «пэшечку» за «пэшечкой» и, в конце концов, оздоровили бизнес.

Эта история снова учит нас: сначала планируем продажи, учитывая максимум влияющих на них факторов, и только потом, отталкиваясь от этих данных, делаем закупки. Зачастую начинающие предприниматели под давлением поставщика загружают склад товарами и остаются с неликвидными остатками. Не на поставщиков надо ориентироваться, а на потребности покупателей и свой план продаж.

Берегите продажи, и они сберегут ваш бизнес

Продажи не зря называют энергией бизнеса. Неважно, занимаетесь вы торговлей или производством, оказываете ли услуги, важно другое — в один прекрасный момент поменять ваш продукт на деньги. Ведь цель любого бизнеса — прибыль, которую можно получить только одним способом: продвижением своих предложений на рынке. Поэтому продажа была, есть и будет двигателем всего бизнес — корабля. Именно вокруг него крутятся все остальные детали и элементы вашей непростой конструкции. Можно сказать, из всех «пэшечек» эта — самая крупная, яркая, выделяющаяся на общем фоне.

Важный момент: если продажи идут отлично, но вы видите, что продавцы работают не так, как вы их учили, оставьте их в покое. Пока статистика хорошая, ничего не трогайте — есть риск испортить.

Начинающему предпринимателю сложно планировать продажи. Он ведь вынужден ориентироваться на конкурентов и свою точку безубыточности — пока теоретические знания. Предприниматель посчитал количество конкурентных чеков, среднюю сумму продаж, прикинул свои затраты и прибыль. Но жизнь всегда богаче любых предположений, есть миллион факторов, которые заранее предусмотреть невозможно. Поэтому первые реальные статистические данные можно получить только через год работы, когда проявятся все сезонные колебания и появится «уровень моря», от которого можно будет планировать прирост. Для разных масштабов бизнеса срок выхода на максимальную выручку отличается. Гипермаркету нужно пять лет, супермаркету — три года, мини — магазинчику хватит и года. Так или иначе, начинающему предпринимателю имеет смысл делать практические выводы о дальнейшем развитии через год работы.

От радикальных приемов к тонкому управлению

Во время пандемии, локдаунов и введения QR-кодов приходилось использовать радикальные методы управления продажами просто потому, что никогда не было так тяжело работать. С одной стороны, продажи падали, мы вынуждены были проводить акции, уменьшая прибыль. С другой, возникали проблемы с кадрами, которых переманивали крупные сети и торговые платформы. Приходилось повышать зарплату. У многих собственников запасы подкожного жира таяли на глазах. Когда дело касается фигуры, это отлично, для бизнеса — рискованно. Приведу конкретные цифры. QR-коды снизили наш трафик до 30 %, отдел маркетинга тут же выставил скидки: в первый месяц на сантехнику, во второй — на обои. Это помогло остановить уменьшение трафика с 30 % до 15 %. Так и живем.

Однако что бы ни случилось, принципы управления продажами остаются неизменными. Каждое утро на планерке я озвучиваю персоналу результаты прошедшего дня и план на текущий. Лучшие хвалятся достижениями, отстающие мотивируются. Сотрудники должны ясно представлять состояние дел и ближайшую перспективу. Им хорошо известно, какую выручку они должны сделать за день. И не просто за день, а к конкретному времени. Я контролирую плановые показатели каждые четыре часа. Руководитель говорит продавцам: «Ребята, к двенадцати цифра должна быть такая — то». Все понимают, что в первой половине дня народу в магазине будет немного, в обед — еще меньше, а самый вкусный огурчик достанется нам вечером. Другими словами, каждый продавец в курсе своих контрольных показателей с разбивкой по часам.

Тут важно дать понять людям, что работа, которая им поручается, не тяжкая обязанность, а награда. В самом деле, ведь это так здорово, осчастливить покупателя на определенную сумму, принести в его дом тепло, уют и счастье. Поэтому наш персонал рад, когда его награждают работой. Эта радость помогает общаться с клиентами, быть им по — настоящему полезными, что, в свою очередь, приводит к увеличению выручки, часть которой идет на заработную плату.

Три составляющие продаж

Общий принцип планирования — от общего к частному, от глобальных цифр к аналитике по составляющим элементам.

Например, мы хотим продавать в месяц товара на 3 миллиона рублей, то есть примерно по 100 тысяч каждый день. Теперь спрашиваем себя: как мы эту цифру можем получить? Начнем с трафика, то есть проходимости данной точки. Узнать, сколько человек может зайти в магазин, можно, исходя из данных соседа — конкурента. Прикидываем конверсию, то есть долю сделавших покупки из тех, кто зашел. Осталось рассчитать или посмотреть в Интернете величину среднего чека и перемножить все три величины: трафик, конверсию и средний чек. Результат — выручка.

Выручка = трафик × конверсия в покупку × средний чек

Простой пример: если в магазин зайдет 100 человек, из них половина, то есть 50, сделают покупки со средним чеком 2 тысячи рублей, то заветные 100 тысяч рублей у нас в кармане. Здесь ключевое слово «если». Ведь