Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо» - Андрей Владимирович Курпатов Страница 60

Рисунок 10

«Инфраструктура» в среднем контуре векторного кольца

По сути, здесь важно понять:

• во-первых, насколько ваша инфраструктура соответствует текущим задачам;

• во-вторых, насколько она стабильна и эффективно используется;

• в-третьих, насколько она способствует капитализации вашей компании.

Даже если вы не планируете продавать свой бизнес, такой подход при оценке инфраструктуры как фактического капитала компании оказывается чрезвычайно полезным. С одной стороны, это позволяет понять, что обеспечивает её устойчивость (или чего вам для этого не хватает), а с другой стороны, такой взгляд на инфраструктуру позволяет более эффективно её использовать как внутри организации, так и для понимания возможных дополнительных способов её монетизации.

Шаг третий

Теперь рассмотрите экономическую (финансовую) модель своего бизнеса — соберите факты, которые относятся к этому блоку, а затем ответьте себе на два основных вопроса (рис. 11).

Рисунок 11

«Финансовая модель» в среднем контуре векторного кольца

• Во-первых, определены ли фактические цели — что делает ваша компания: зарабатывает, инвестирует, готовится к продаже и т. д.? Насколько ваша экономическая модель отвечает этим задачам?

• Во-вторых, насколько ваша финансовая модель приспособлена к тому, чтобы решать управленческие задачи — контролировать и увеличивать производственную эффективность, обеспечивать стабильность и развитие инфраструктуры?

Если вдруг вы почувствуете затруднение с этим вопросом, потому что он не находится в фокусе вашего внимания, сформулируйте и запишите, что необходимо сделать, чтобы ответы на два этих вопроса были у вас положительными.

Шаг четвёртый

Теперь посмотрим, как эти три группы фактов связаны с теми группами фактов, которые находятся у вас во внутреннем контуре (рис. 12).

Рисунок 12

Внутренний и средний контуры векторного кольца

По очереди посмотрите на то, как ваши «производственные процессы» соотносятся с «продуктом», «прибылью», «ключевыми людьми». Что, возможно, вам следует изменить? Где у вас гэпы? Какие открываются дополнительные возможности? Зафиксируйте возникающие у вас в связи с этим анализом инсайты: какой информации вам недостаёт, какие мероприятия вам следует осуществить и т. д.

Теперь по очереди оцените то, как ваша «инфраструктура» соотносится с «ключевыми людьми», «прибылью» и «продуктом». Насколько ваш топ-менеджмент осознаёт ценность «инфраструктуры» и обеспечивает её стабильность и развитие? Возможно ли использовать вашу «инфраструктуру» для увеличения дохода компании? Готова ли ваша инфраструктура к росту производства, если это потребуется? Зафиксируйте возникшие у вас инсайты.

Наконец, опять-таки по очереди соотнесите «финансовую модель» с блоками данных внутреннего контура — с «прибылью», «ключевыми людьми», «продуктом». Насколько ваша финансовая модель эффективна с точки зрения формирования прибыли? Как работает система финансовой мотивации в отношении ключевых сотрудников компании? Насколько адекватно выстроена ваша финансовая модель применительно к «продукту» с точки зрения контроля за себестоимостью, ценообразованием и т. д. Зафиксируйте полученные инсайты.

Глава третья

Внешний контур

Вы никогда не можете уйти. Победители никогда не отступают, а отступающие никогда не побеждают.

Тед Тёрнер

К настоящему моменту мы уже ответили на вопрос «Что такое наш бизнес?»: разобрали то, что представляет собой наш продукт, поняли, кого можно считать ключевыми людьми в нашем бизнесе, поговорили о прибыли как о внутреннем ориентире.

Далее мы рассмотрели закономерности, или, говоря иначе, механизмы нашего бизнеса — то, «Как?» мы его реализуем. «Как?» — в рамках производственного процесса. «Как?» — в виде инфраструктуры нашего бизнеса. И наконец, какова его экономическая, финансовая модель.

Так что теперь мы знаем, что представляет собой наш бизнес по существу, и то, как мы эту его суть воплощаем в реальности. Настало время переходить к внешнему контуру векторного кольца — к разговору о том, в чём ценность нашего бизнеса для клиента: «Зачем?» мы и наш бизнес ему нужны? Понять это — значит понять самого нашего клиента.

Определяя сущность бизнеса, мы говорили, что наш продукт — это, по сути, ответ на потребность клиента. Если у клиента нет потребности в нашем продукте, то можно смело говорить, что у нас нет и продукта. С другой стороны, сам клиент куда сложнее, чем эта его потребность, которую мы удовлетворяем своим продуктом.

У нашего клиента есть пол, возраст, уровень дохода, определённый культурный уровень и бэкграунд, а также определённые психологические особенности. Но зачем нам думать об этих отличиях между клиентами, если мы удовлетворяем определённую потребность человека?

Дело в том, что клиент, имеющий сейчас неограниченное число предложений, ждёт, что мы будем обращаться к нему и на его языке. В зависимости от представленных характеристик, наши клиенты находятся зачастую в принципиально разных ситуациях, испытывают разные чувства и, соответственно, нуждаются в разном подходе.

Итак, во всех наших коммуникациях с клиентом мы больше не можем говорить от лица своего бренда и о себе, своём продукте… Мы должны научиться говорить о нём — о клиенте. Причём на том языке, в самом широком смысле этого слова, который ему понятен.

Наш мир в целом атомизируется, и аудитория, если так можно выразиться, стремительно диверсифицируется. Наши клиенты живут в пространстве совершенно разных языков, можно даже сказать — в пространстве разных смыслов, разных ценностей. И это неудивительно, ведь в обществе нет больше ни единого контекста, ни общих правил поведения.

Современная женщина может быть классической «мамочкой», а может быть воинственной феминисткой или исповедовать идеологию чайлдфри. Это фундаментальное изменение ролевой функции женщины, которое влечёт за собой другой круг общения, интересов и иное информационное поле.

Три поколения — три мира

В своих публикациях я часто рассказываю о том, насколько разными людьми являются представители разных «поколений».

Думаю, всем хорошо известна «теория поколений», разработанная Уильямом Штраусом и Нилом Хау для поколенческих циклов в США. В России также можно выделить несколько специфичных (обладающих уникальными, присущими только им характеристиками) возрастных групп.

В рамках исследования потребительского поведения представителей разных поколений, проведённого нашей Лабораторией в 2020 году, выявлены, например, следующие особенности трёх базовых поколенческих типов.

Представители «поколения Х» (те, кто родился в 60–70-х годах прошлого века):

• при оценке продукта более, чем представители других поколений, обращают внимание на профессионализм, компетентность и качество;

• большее внимание обращают на фактические характеристики приобретаемого товара или услуги, чем на его маркетинговую подачу и внешнее оформление;

• если советуются с кем-то перед покупкой, то чаще всего прислушиваются к лицу, обладающему авторитетом в соответствующей области, а не к друзьям;

• склонны больше других читать отзывы, причём отличая настоящие