Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам - Александр Захаров Страница 7

Это значит, что обсуждаемая проблема, в данном случае проблема коррозии, не имеет веса в глазах покупателя, так свой товар не продашь, нужно искать другие возможности, и обсуждать другие проблемы. Поэтому при подготовке к встрече нужно намечать несколько проблем, которые можно обсудить с клиентом, заранее наметить для них проблемные и извлекающие вопросы. Если же ваш товар предназначен для решения одной конкретной проблемы, то просто нужно готовиться к большему количеству встреч.

Никогда не забывайте и о том, что проблемы клиента могут лежать в области дополнительных услуг, а не в товаре. В полной мере необходимо использовать компетенцию «знай своё уникальное предложение», не ограничиваясь компетенцией «знай свой товар». Ну, не нужна клиенту инновационная краска, зато нужна стандартная, но в таре по 100 кг, а у всех вокруг либо по 80 кг, либо по 120 кг. Вот она, настоящая проблема для клиента, хотите быть поставщиком, решайте её.

Я неоднократно замечал, что разговор о последствиях очень часто наталкивает собеседника на мысль об его истинных проблемах, которые его действительно волнуют и последствия от которых он ощущает. Парадокс ситуации в том, что реальные проблемы клиента часто сложнее и неожиданней, чем те, к которым готовиться менеджер по продажам, но без обсуждения этих предполагаемых проблем, клиент своими реальными сложностями не делиться.

Увидев перед собой человека, который не произносит заученный текст презентации, а «желает разобраться», ваш собеседник может вдруг сказать:

«Что это мы всё о трубах говорим, у нас тут установлены два резервуара. Вот с ними действительно есть проблема».

Такой момент очень ценен для продавца. С ним делятся по-настоящему наболевшим, просят о помощи и зовут в партнёры. Тут главное не растеряться, не начать говорить: «да, да, у нас есть резервуарные варианты…», тут главное слушать и задавать уточняющие проблемные и извлекающие вопросы.

Извлекающие вопросы также устанавливают связь между интересами департаментов, между интересами пользователей и людей, принимающих решение.

Это затруднит работу механического цеха?

Это увеличит нагрузку на лабораторию?

Проблема растёт в глазах вашего собеседника, оказывается, что она влияет не только на него и его подразделение, но и на его коллег, на работу всего предприятия.

В крупных проектах сделки не заключаются при первом контакте, требуется пройти несколько этапов и провести встречи с многими людьми из разных отделов, в том числе и с теми, кто принимает окончательное решение. Продавцу будет гораздо проще получать их одобрение на совершение сделки, если он покажет, как предлагаемый им товар повлияет на жизнь многих отделов, какие последствия будут для функционирования всего предприятия.

Извлекающие вопросы исследуют последствия, а последствия – это язык людей, принимающих решения.

После того, как проблемы и её последствия стали явными и для продавца, и для покупателя, может быть пора поговорить о решении? Да, пора, но не форме презентации, а задавая направляющие вопросы.

Направляющие вопросы позволяют самому покупателю рассказать о выгодах вашего предложения, и высказать доводы в его пользу. Формируют явную потребность и делают понятной пользу от её решения.

Почему важно решить эту проблему?

По вашему мнению вам поможет сокращение времени на обработку данных?

Какие выгоды вы извлечёте, если краска будет служить не 5 лет, а 10 или 15?

Такие вопросы фокусируют клиента на решении, а не на проблеме.

Только выслушав ответ, в котором покупатель перечисляет выгоды, которые он хотел бы получить, продавец говорит:

«Как я понял, вы считаете, что, если вы будете применять краску со сроком службы 10 лет, то вы сможете отказаться от найма временных рабочих, тем самым существенно сократив расходы. Кажется я смогу вам помочь, вот посмотрите на этот вариант.»

Другими словами, продавец предлагает решение, в правильности и необходимости которого клиент сам себя только, что убедил.

По сути, это репетиция внутренней продажи. После встречи ваш контрагент пойдёт к своему руководству, к коллегам и этими же самыми доводами будет убеждать их в необходимости продолжить работу с вашей компанией, либо сразу купить, либо перейти на следующий этап проекта, на котором требуется уже что-то инвестировать, например запустить процесс валидации; провести опытные работы; начать углублённую разработку системы; протестировать программу; подготовить калькуляцию; выехать в командировку туда, где уже использовали такую краску; и т.д. и т.п.

Направляющие вопросы оказывают всегда положительный эффект на покупателя. Говорит он, а вы с ним соглашаетесь, подтверждая его мысли.

Если эти вопросы положительно влияют на покупателя, почему бы не задавать только их, и прямо сразу?

Однако, нельзя начинать встречу с направляющих вопросов.

Клиент может на ваш направляющий вопрос ответить:

«Пожалуй никаких особо выгод я от этого не вижу. Времени потратим изрядно, а что получим на выходе непонятно». Это значит, что потребность в вашем решении для него не стала явной, проблема в его глазах не выглядит серьёзной и заниматься ей он не намерен.

Менеджер по продажам задал направляющий вопрос слишком рано. Не выявил всех проблем потенциального клиента, не обсудил подробно их последствий, и как результат, не оценил правильно масштабы той или иной проблемы для клиента, что-то додумал за него.

Получив однажды, скорее раньше, чем позже, подобный ответ менеджер по продажам начинает понимать, что форсировать переговоры в надежде на быстрый результат не лучшая стратегия. Нужно слушать клиента, дать больше времени себе и ему на обсуждение проблем и их последствий. Нужно слышать клиента, правильно понимать то, что он говорит, задавая уточняющие вопросы, при необходимости переспрашивать, чтобы у вас формировалось решение для его проблем, а не решение вашего видения его проблем.

2.1.2 Преимущества и выгоды.

Часто продавцы в разговоре с клиентом используют выражения: «это будет вам выгодно», «ожидаемая выгода от применения нашей продукции…» и т.д. и т.п., и почти так же часто остаются разочарованными тем, что потенциальный покупатель вовсе не спешит воспользоваться «невероятно выгодным предложением, не так ли…». Почему же покупатель не видит выгоды там, где её видит продавец?

Чтобы внести ясность в этот вопрос Нил Рекхэм сформулировал чёткое определение выгоды. Выгода показывает каким образом продукт удовлетворяет явную потребность, высказанную покупателем.

Как мы видим из предыдущей главы, результат переговоров, к которому стремиться менеджер по продажам, заключается в том, чтобы покупатель сам сформулировал свою явную потребность, высказал какую выгоду он видит от вашего продукта.

Только на эту выгоду (выгоды) он ориентируется, принимая решение о покупке.

Как же быть с другими важными особенностями продукта, которые покупатель «не заметил»? Их Нил Рекхэм