Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota Страница 13

2. Сотрудники, находящиеся в экспериментальном фрагменте, чувствуют себя людьми второго сорта. Ведь только им достается эта дополнительная работа (а почему, чем они хуже своих коллег?);

3. Коллеги не находящиеся в экспериментальном фрагменте, будут ощущать свою «неполноценность» или дефицит доверия и не будут сотрудничать с теми, где проводится эксперимент. Таким образом, происходит разобщение, что прямо противоположно смыслу улучшения системы.

Итак, можно сказать, что такой способ «внедрения» нового подхода значительно увеличивает риск неудачи и в некотором смысле даже ее провоцирует.

Готов ли менеджмент перейти на принципиально иные KPI (девять компетенций), связанные с развитием системы улучшения у себя в подразделении и в компании в целом?

Если результаты предопределены системой, то опережающими становятся показатели ее улучшения и структурные показатели. К ним относятся:

– число зафиксированных сбоев, дефектов, задержек и других нежелательных явлений[14]; как их общее число, так и относительное, отнесенное к числу работающих;

– число межподразделенческих (выходящих за пределы подразделений) задач, вытекающих из зафиксированных нежелательных явлений;

– число завершенных (реализованных) улучшений; как их общее число, так и отнесенное к числу работающих;

– число завершенных межподразделенческих (выходящих за пределы подразделений) задач, вытекающих из зафиксированных нежелательных явлений.

Как уже обсуждалось в разделе 4, данные показатели системы улучшений чрезвычайно сильно связаны с девяткой компетенций менеджмента. И если понимание и улучшение системы – главная стратегия, то новые KPI должны измеряться в терминах работы над улучшениями, а не в терминах достижения целей, так или иначе привлекательных для более высокого уровня иерархии, но не предопределенного системой (предыдущий пункт), и в этом смысле произвольных.

Указанные стратегические вызовы составляют суть первого подводного камня, о который разбиваются многие корабли, – компании, пытающиеся распустить паруса, где изображена символика Toyota.

Теперь предположим, что руководство понимает указанные проблемы и определилось с положительными ответами на все ранее поставленные вопросы. Тогда полезно предусмотреть появление более мелких препятствий, связанных с укоренившимися представлениями о работе.

Некоторые укоренившиеся представления

Помимо стратегических подводных камней, существуют как бы незаметные, но не менее коварные препятствия в развитии нового подхода к управлению. Остановимся на некоторых из них.

Обычно это препятствие проявляется в суждении или оценке: «Это его обязанность делать то-то и то-то, и он должен это делать хорошо».

Должен, а не делает. Почему? Ведь каждому нормальному человеку хочется выполнять свою работу хорошо. Этим-то вопросом руководители и не задаются, а зря. Именно он ведет к пониманию того, что не так в системе. Например, человек не обучен новому порядку, а когда вводили этот порядок, он еще здесь не работал. Или оборудование должно по-иному обслуживаться из-за повышенной амортизации. И т. д. и т. п. Причин несостыковок может быть множество, причем не все они зависят от исполнителя.

Корень вышеупомянутого суждения в том, что есть некая, описанная в инструкциях (формальная) система, в которой все должно работать. Все функциональные обязанности полностью соответствуют потребностям предприятия, нет пересечений и противоречий, и при изменении внешней среды, техники и технологии все быстро подстраиваются и тут же овладевают знаниями, умениями и навыками.

Ничего этого в фактической, действующей системе нет. Нет полноты ответственности за результат (кто отвечает за костюмчик, а не только за пуговицы, материал и покрой), и, скорее всего, нет тех, кто отвечает за пограничные транзакции между подразделениями и изменение инструкций, когда что-либо меняется в системе или внешних условиях. Нет и того, кто несет ответственность за ее реализацию (соответствие ответственности и полномочий). Добавим здесь также, что мотивация далека от идеала, часто не соответствует целям системы и приводит только к субоптимизации на каком-то участке работы, без привязки к целям всей системы. И это тоже ведет к тому, что «люди не те и ведут себя не так».

Итак, в сложившейся системе много чего нет, потому что она не идеальна (даже Toyota после более полувекового пути совершенствования собственной системы считает себя только на 70 % идеальной, остальные 30 % относятся к ее несовершенствам). А как мы узнаем про эти «неидеальности» (противоречия, нестыковки, несоответствия и другие нежелательные явления), когда у нас все должно быть хорошо; если наши действия по поиску причины полностью соответствуют поиску виноватого, т. е. того, кто должен отвечать по нашей формальной системе?

Все нежелательные явления проявляют себя на самом низком операционном уровне и становятся видны прежде всего там. И чтобы переход к менеджменту систем стал необратимым, правильная реакция на нежелательные явления должна идти с самого низа – с рядовых сотрудников и рабочих. А чтобы это произошло, менеджмент среднего звена должен поработать с линейным менеджментом и объяснить, почему наша фактическая система не соответствует формальной, со всеми «должны» и «обязаны». А чтобы это, в свою очередь, произошло, топ-менеджмент должен поработать со средним менеджментом. И, как читатель уже догадался, чтобы топ-менеджмент научился различать формальные и фактические системы, об этом должно позаботиться первое лицо компании, и не просто позаботиться, а принять для этого действенные меры. А это значит – принимать правильные решения, направленные на выявление причины появившегося нежелательного явления, разработку и реализацию программы улучшений, вместо того чтобы искать, кто обязан или должен.

Если читатель хочет определить, к какой системе менеджмента относится управление в его компании, он может это сделать, просто наблюдая реакцию начальника на произошедшие нежелательные явления.

Очень часто в начале преобразований мы слышим массу аргументов, почему у нас не получится. К основным относятся претензии к бизнес-климату, поставщикам и, конечно, к сотрудникам компании. А чтобы мало не показалось, говорится о потере системы подготовки кадров (техникумы, вузы), потере ответственности исполнителей, отсутствии очереди за воротами предприятия (интересно, почему?), а самое неопровержимое – не тот менталитет у наших людей («Мы – не японцы, и никогда ими не станем»).