Александр Деревицкий - Школа продаж. Что делать, если клиент не хочет покупать? Страница 17

У Аркадия Аверченко есть хороший рассказ под названием «Хлопотливая нация». Я часто вспоминаю его, встречая в офисах озадаченных продавцов.

Их хлопоты и возникающие в результате проблемы, которые они получают, связаны с непониманием основополагающих принципов Игры.

В каждом втором корпоративном тренинге ко мне с деловым и умным видом подходят молодые люди с плачем о «глупости» своего руководства. Они жалуются на нерегулярность поставок, на недостаточную рекламную поддержку, на убогость презентационных материалов, на отсутствие хорошего товара и необходимость продавать плохой, на свою униформу, на рабочий график и еще на тысячу бед, обусловленных тем, что их директор или супервайзер чего-то «не понимает». Но чаще всего жалуются на свои слишком высокие цены.

Я спрашиваю:

— Вы хотите в ближайшее время занять место директора или супервайзера?

— Нет, меня устраивает работа торгового представителя, но я хочу, чтобы продажи шли по уму!

И в этом ошибка умничающих ребят.

В каждой игре есть свои правила. Правила существуют:

• для того, чтобы их выполнять;

• для того, чтобы их нарушать.

Выполнение правил фирмы для торгового персонала обязательно во всех случаях, кроме того расклада, в котором «новатор» хочет стать человеком, определяющим правила игры.

Если у тебя нет честолюбивого устремления сделать карьеру и взвалить на себя груз забот управления бизнесом, то лучше не дергаться и не умничать, а выполнять те правила, которые существуют.

Мы живем в мире, который описан, задан, определен множеством разных параметров. Это:

• погода;

• политическая ситуация;

• курс доллара;

• степень опьянения;

• компетенция руководства;

• наши планы на вечер;

• лунные затмения;

• выбор галстука и т. д.

Тьма этих параметров делится на две категории:

1) параметры, которыми мы можем управлять;

2) параметры, которые нам неподконтрольны.

И есть простой принцип душевной гигиены: «Не терзай себя тем, на что ты не в состоянии повлиять».

Ну не могу я управлять погодой и курсом доллара! Что же мне, иссушать мозг мыслями о том, как их было бы разумно изменить?

Но если я решил расширить сферу своего влияния, то могу всерьез строить планы перехвата контроля ранее не зависящих от меня параметров.

Тогда я покупаю зенитную батарею и начинаю расстреливать грозовые облака. Или планирую теракт на нефтяных промыслах Кувейта, который покачнет мировые цены на нефть и повлияет на курс доллара.

Для того чтобы расширять сферу своего влияния, надо иметь как минимум дерзость. Если ее нет, то избежать «самодурства» и «глупости» руководства можно, сменив работу. Но такие перемены работы будут, скорее всего, бесконечными. Разумнее, осознав правила игры, хлопотать только там, где ты можешь влиять, контролировать, проявив свои таланты, и выигрывать по существующим правилам.

Во всех иных случаях брюзжание по поводу проблем, не позволяющих тебе всегда иметь все козыри и джокер, является должностным преступлением. Ну а цена — это святое. И определение ценовой политики никогда не входило в сферу хлопот торгового персонала.

За возражениями ценового сопротивления стоят:

• высокая цена;

• боязнь нерентабельности;

• проблемы с финансированием;

• отсутствие денег;

• невозможность увидеть финансовую схему, делающую принятие предложения возможным.

Примеры

• «Наше предприятие слишком маленькое, нам еще пока нет смысла приобретать информационную систему, расходы на нее были бы слишком велики».

• «Понимаете ли, с ценой вашей системы я еще как-то могу согласиться, но меня не устраивает то, что я за каждую услугу должен еще дополнительно платить. Для меня это слишком накладно!»

Противодействие

Еще несколько слов о принципах классификации. В качестве фундамента для новых разработок выбрана схема Рудольфа Шнаппауфа, то есть ему принадлежит почти вся рубрикация верхнего уровня. Названия отдельным приемам (рубрикация нижнего уровня), а также их описание даны мной. Сложнее было с рубрикацией среднего уровня, объединяющей приемы в группы.

Вообще-то это головная боль автора, который многие годы пытается создать классификацию коммуникативных техник. Слишком уж разномасштабны элементы этого поля! И хотя очень хотелось бы создать некое подобие менделеевской периодической системы, но дальше шуточного построения пока пойти не удалось.

В противодействии ценовому сопротивлению нами выделены следующие группы приемов.

• Игра цифрами

• Игра временем

• Ценовая комбинаторика

• Игра товаром

• Игра инерцией

• Игра с третьими лицами

• Игра информацией

• Игра инструментами

• Игра эмоциями

• Тактические приемы противодействия

• Игра словом

• Игра страхами

• Прочее

Такая рубрикация позволяет сделать небольшой шаг к той классификации коммуникативных техник, которая когда-нибудь будет создана.

Играем цифрами

В этой группе приемов мы занимаемся арифметикой. Тут мы играем цифрами — вчерашними, сегодняшними и завтрашними. Мы складываем, вычитаем, делим, умножаем, сравниваем. Все это делается для того, чтобы нашу цену уменьшить или создать иллюзию ее незначительности, а также для того, чтобы подготовить цифровой фактаж для сравнения и для обнаружения способов клиентского преодоления нашей ценовой планки.

Во все века продавцы старались любой ценой, всеми правдами и неправдами найти возможность в разговоре о цене оперировать наименьшими цифрами. Так позаимствуем у них технику дробления!

Мы будем дробить цену на:

1) сроки пользования нашим продуктом;

2) количество клиентских пользователей нашим продуктом.

— Сколько стоит этот автомобиль?

— Пятнадцать тысяч.

— Он без единой проблемы отбегает пять лет. Им пользоваться будут три члена семьи. Выходит по тысяче долларов на человека в год. То есть каких-то 30 центов за каждый из восьми рабочих часов на человека. За этот час бензина уйдет на три доллара, а мы торгуемся о 30 центах за машину? Батенька мой, да ведь это смешно!

Если речь идет не о продаже машины частному лицу, а партии сыра — сети гастрономов, то делим на число гастрономов и на срок, в течение которого они будут обеспечены нашим сыром. Арифметика проста, наглядна и очень эффективна.