Гьяцо Тензин - Путь истинного лидера Страница 18

Все это может показаться естественной реакцией, однако необходимо отдавать себе отчет в том, что неподготовленное сознание во многих случаях неправильно интерпретирует ситуацию. В цикле «чувство, реакция, осмысление» такие люди сразу же разделяют ощущение на категории: нравится — не нравится, дружественный — враждебный, позитивный — негативный и т. д.

С другой стороны, человек с тренированным сознанием знает, как можно избежать такого разделения на категории. Правильный выбор зависит от того, как человек видит реальность, от его способности генерировать конструктивные решения и принимать решения в спокойном, собранном состоянии сознания.

Вернемся к нашему примеру и проанализируем, какой может быть реакция на данную ситуацию после правильного ее анализа. Когда руководитель высшего звена не приходит на собрание вовремя, главный исполнительный директор не расстраивается, не сердится и не беспокоится. Он сначала выясняет причину. До тех пор пока не узнает эту причину, не станет думать о том, какие действия ему следует предпринять. Он может определить свои дальнейшие шаги только после того, как узнает, почему этот участник собрания опоздал.

Человек с тренированным сознанием рассмотрит ситуацию под разными углами. Насколько важно, чтобы все участники собрания прибыли вовремя? Каковы последствия разных действий, которые он мог бы предпринять? Каковы последствия отсутствия данного руководителя или кого-либо другого на собрании? Существуют ли приемлемые причины того, что один из участников собрания отсутствует, не предупредив исполнительного директора? Может ли послужить оправданием опоздания тот факт, что этот человек обсуждал по телефону очень важный контракт с одним из самых крупных клиентов компании?

Если исполнительный директор приходит к выводу, что опоздание на важное собрание — это серьезная проблема, он начинает размышлять над тем, как можно изменить поведение людей, которые часто опаздывают.

Так что же сделает исполнительный директор из нашего примера? Когда отсутствующий наконец появится на собрании, директор кратко изложит суть обсуждения, состоявшегося до появления опоздавшего, подчеркнув при этом важность содержания этого обсуждения и участия в нем.

Исполнительный директор не станет демонстрировать свой гнев, поскольку человек с тренированным сознанием понимает, что чувство гнева не поможет решить проблему. Если он считает опоздание серьезной проблемой, то обсудит сложившуюся ситуацию либо позже с глазу на глаз с опоздавшим, либо на следующем собрании, обязательно изложив при этом результаты проведенного им анализа ситуации.

Очень важно то, что если вы способны различать восприятие, ощущения и осмысление (или размышления), вы сможете принимать более эффективные решения. Это — один из примеров развития осознания.

Если организация ищет руководителей, которые обладали бы качествами, описанными в данной книге, она отдаст предпочтение тем, кто ставит благополучие организации в целом выше всех остальных соображений.

Но в современной корпоративной среде многие руководители придерживаются противоположной точки зрения: они считают, что им необходимо сохранять дистанцию с подчиненными и вести себя трезво и жестко, когда приходится принимать трудные решения. На самом деле руководители должны сфокусировать свое внимание на удовлетворении интересов работников, клиентов и акционеров. Этого можно достичь разными способами, многие из которых носят финансовый характер. Тем не менее решение этой проблемы требует также поддержания хорошей репутации и высокого уровня мотивации в организации.

Лидеры, которые обладают качествами, описанными в данной книге, смогут выполнить эту задачу, поставив четкие цели и опираясь на свою мудрость.

Учитывая жизненно важную роль лидера в компании, назначение подходящего человека на должность руководителя — это одна из самых главных задач, ответственность за выполнение которой несет совет директоров компании.

Преемником действующего руководителя лучше всего назначать кого-либо из сотрудников компании. Такого человека уже знают члены совета директоров, коллеги и другие заинтересованные лица. При таком подходе в компании должна быть сформирована система планирования преемственности руководящих должностей, которая позволила бы идентифицировать людей, способных занять эти должности, и на систематической основе развивать их компетенцию и навыки.

К сожалению, в большинстве компаний такие системы отсутствуют. Почему? Причина кроется в недостатке смелости. Членам совета директоров неудобно обсуждать с действующим руководителем вопрос о том, кто мог бы занять его место в случае его ухода из компании. Большинству высших руководителей компаний нравится их работа, и если бы у них был выбор, они откладывали бы свой выход на пенсию до бесконечности. Именно поэтому многие из них без особого рвения относятся к планированию преемственности.

Назначение на должность главного исполнительного директора человека со стороны связано с гораздо большим риском и может повлечь за собой необходимость гораздо более высокой оплаты, чем в случае, если бы на эту должность был назначен человек из самой компании.

Важность оплаты нельзя недооценивать. Многие инсайдеры очень хотят занять более высокую должность, даже если оплата труда будет ненамного выше, чем им платят в текущий момент.

Человеку со стороны, возможно, придется платить в два раза больше. А это, в свою очередь, может повлечь за собой необходимость повышения зарплаты другим руководителям высшего звена, так что в итоге общая сумма дополнительных расходов может намного превысить запланированную первоначально сумму расходов на оплату труда человека со стороны.

Тем не менее даже в компаниях, в которых действует система планирования преемственности, может быть отдано предпочтение стороннему кандидату на руководящую должность, в случае если ни один из внутренних кандидатов на нее не подходит.

Кроме того, могут сложиться самые разные обстоятельства, в связи с которыми компании потребуется «свежая кровь», особенно — в период перемен.

Монах

Немного существует решений, принимаемых советом директоров, которые были бы более важными, чем назначение компетентного специалиста на должность руководителя компании. В данной главе представлено описание качеств, которыми должны обладать такие люди. Здесь также говорится, что все эти качества можно развить, и, следовательно, это должно быть частью программы развития навыков потенциальных руководителей.