Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта Страница 28

Третий пример относится к нынешнему времени. Еще несколько лет назад, отправляя бумаги в разные города страны, мы сталкивались с тем, что тарифы определяются расстоянием, объемом, весом, срочностью доставки. Каков вес вашего письма? Как будем доставлять – поездом или самолетом? Все это были серьезные вопросы. И почтовики работали над повышением качества своих услуг. Но вот появилась электронная почта, и ситуация кардинально изменилась. Можете посылать тексты любого объема, фотографии, программы, звуки, голос – короче говоря, все, что можно «оцифровать», перевести в электронный вид. Посылаете вы бумаги в Челябинск, Москву или Мадрид – вообще говоря, все равно.

О том, что в 1993 г. противостояние президента и Верховного Совета может закончиться военной операцией, говорили многие. Но только CNN начала быстро формировать проблемную группу, привлекать экспертов, готовить площадки для своих операторов, размещая их в самых «выгодных» точках. CNN сделала свой прогноз, затратила немалые средства, но и успех ее, в конце концов, был ошеломляющим. Сделанные операторами CNN кадры – наши танки бьют по нашему Белому дому – вошли во все энциклопедии и видеоэнциклопедии последних лет, сразу же стали хрестоматийными и оказали значительное влияние на западного обывателя, отнюдь не способствуя формированию положительного образа российского государства.

К сожалению, многие управленцы продолжают действовать по принципу «Дают – бери, бьют – беги». Их оперативное мышление зачастую позволяет им приспособиться к обстановке, выжить, но стремительное развитие при подобном подходе вряд ли возможно. Достаточно часто приходится наблюдать, как люди, называющие себя президентами и генеральными директорами фирм (удивительно, но это характерно для самых разных фирм – от малых до весьма крупных), занимаются почти исключительно оперативной деятельностью – исправляют вчерашние ошибки, вмешиваются в деятельность подчиненных, буквально «тонут» в мелочах, принимают множество решений, при этом не отслеживая судьбу этих решений.

Нужно заметить, что в последнее время меняется само содержание понятия «управление». Если раньше оно было направлено на поддержание стабильности предприятия и своевременную реакцию на жалобы, требования, пожелания клиентов (потребителей, зрителей), то сегодня – при ускорении темпов жизни – этого уже явно недостаточно.

Мало видеть, нужно ПРЕДвидеть. Мало откликаться – нужно опережать. Собственно, для этого и требуются «дальнозоркие».

Ситуация: не было гвоздя – подкова пропала…

Руководитель совместного предприятия жалуется на трудности в отношениях с местными партнерами: «Мы с самого начала не можем найти с ними общего языка». «С самого начала? – переспрашивает автор. – А как вы отбирали своих потенциальных партнеров?» – «Очень просто, мы собирали данные об успешных на региональном рынке фирмах». – «Как вы это делали?» – «Анализируя общий объем телевизионной рекламы». – «Тогда вы должны отдавать себе отчет в том, что отбирали не самых успешных, а тех, кто больше всего “светится”, причем на ТВ. Успех и рекламные вложения – далеко не одно и то же».

Так, слово за слово, начинает проясняться суть дела – в каких партнерах нуждается фирма. Рисуется «портрет идеального партнера», точнее, эскиз такого портрета, обсуждается, какие недостатки реальному партнеру можно простить (идеальных в природе не бывает), и, в конце концов, после долгих и подробных обсуждений выясняется, что искать партнеров в регионе надо по-другому и сама технология сотрудничества тоже нуждается в коррективах.

Этот вывод делает не консультант, а сам руководитель по итогам бесед с консультантом. Как и многие серьезные решения, решение об отборе партнеров по объему телерекламы было принято в спешке, «по аналогии», и одна маленькая вроде бы неточность породила целый ряд ненужных командировок, звонков, действий, неэффективных или даже вредных для фирмы затрат. Проанализировать же, откуда все началось, некогда, да и навыков, опыта такого анализа у многих руководителей нет.

Глава 9

Сколько стоит регулярный менеджмент?

Регулярный менеджмент – это азбука, но без нее «буквы» упорно не хотят складываться в «слова»

В основе регулярного менеджмента лежат:

• формализация, четкие отношения,

• измеримость, понятные и сбалансированные показатели,

• возможность применения процедур.

Регулярный менеджмент изначально механистичен, это менеджмент методик, процедур, правил и т. п. Все новомодные западные теории управления – «тотальное управление качеством», «самообучающиеся организации», «самоуправляющиеся команды» и пр. – пытаются преодолеть механистичность и односторонний характер регулярного менеджмента, но само его существование и нужность при этом никоим образом не ставятся под сомнение. Регулярный менеджмент – это фундамент, на котором надстраиваются всякие полезные современные «примочки», ценностные и прочие системы.

Фантастический объем труда и огромные средства были затрачены западными компаниями лет 20–30 назад, чтобы вручную описать все процедуры и формализовать процессы в компании. С появлением персональных компьютеров несколько облегчились вопросы согласования и корректировки процедур, но затраты на стандартизацию и документирование управленческой деятельности остались достаточно большими.

О трудоемкости постановки реального менеджмента говорят такие, например, цифры: для того чтобы полностью документировать и регламентировать деятельность 2–3 управленцев, нужен 1 человек (поскольку деятельность меняется, меняются взаимосвязи, он постоянно в работе). Таким образом, если управленцев 300, нужно привлечь еще 150 человек для построения системы регулярного менеджмента по классической технологии. Подобные затраты сегодня нереальны (да и где взять 150 таких специалистов, даже если бы средства были?), поэтому нужен некий компромиссный вариант– не столь качественный, но сравнительно быстрый и менее дорогой и трудоемкий.

В показанном на рис. 1 «управленческом» кубе (таких кубов можно нарисовать много) одна плоскость содержит «предметные области», такие, как производство или транспортировка, вторая – функции (от планирования до учета), третья – ресурсы (люди, оборудование, финансы, информация).

Рис. 1

Подобные кубы хороши для наглядного представления – кто за какие элементы отвечает. Моделировать можно разные варианты разделения ответственности – за предметные области, за функции, за ресурсы или более сложные, комбинированные варианты, главное – найти такой вариант (исходя из стратегических задач и имеющихся людей), который обеспечил бы в текущей ситуации приемлемую эффективность.