Мартин Реймонд - Потребители будущего. Кто они и как их понять Страница 3

К концу своего пребывания на службе Ричард Гринбери, проводив–ший много времени со своим наставником и много раз слышавший этот важный вопрос из его уст, перестал задавать его себе. Хуже того, он перестал слушать, смотреть, ощущать, то есть обращаться к людям непосредственно, ведь заметь он культурные сдвиги, это помогло бы ему понять, почему бренду, которому «очень доверяли» 89% покупа–телей в 1995 году, в 1999-м стали доверять (по параметрам качества и выгоды) лишь 61%. А все из-за того, что он перестал смотреть в буду–щее и прислушиваться. К счастью, теперь Marks & Spencer преуспели, ибо начали прислушиваться к рынку, завели собственную команду по поиску интересных новинок, эффективный отдел для тщательного изу–чения трендов, а самое главное – они стали работать с модельерами и мерчандайзерами, которые разбираются в моде, продают стиль жизни, поддерживают сервис, ориентированный на клиентов.

Эта книга, однако, не о Marks & Spencer. Блестящее повествование об упадке и чудесном возрождении этого бренда можно найти в отмечен–ной наградами книге Джуди Биван «Взлет и падение Marks & Spencer». В ней рассказывается, почему этим главным вопросом перестал зада–ваться Ричард Гринбери, а также бесчисленные СЕО и отделы марке–тинга до и после него – в Enron, Microsoft, McDonald's, Arthur Andersen, WorldCom и во множестве компаний, с которыми мы работаем. Ведь единственное, о чем стоит спрашивать: что нового?

Этот вопрос забывают задавать даже в компаниях, занимающих вер–хние строчки легендарного рейтинга Fortune 500; мы считаем, что это одна из основных причин, по которым 91% первоклассных компаний замедляются настолько, что главным источником роста для них ста–новятся слияния и поглощения вместо изобретений и новых идей.

Чтобы добиться успеха, этот вопрос нужно задавать 24 часа семь дней в неделю – и не только в сфере моды. Следует также спрашивать, что нового в самой культуре: какое царит настроение, подул ли ветер перемен. Перемен культурных, социальных и потребительских, которые влияют на прибыли – ваши прибыли. Мы продолжаем считать, что рынком пра–вит бренд, что бренд имеет значение, что покупателям не все равно. Так было раньше. Дэвид Люберс, старший менеджер по работе с клиентами в Omnicom Group, однажды в шутку сравнил покупателей с тараканами: «Вы травите и травите их, а затем у них появляется иммунитет».

Да, появляется. Но появляется и желание расквитаться.

2. Неприятности случаются – так что лучше подготовиться

Расквитаться! Именно это сделали покупатели Marks & Spencer. То же желание расквитаться движет антиглобалистами, когда они блокируют движение на улицах Давоса, Сиэтла и Генуи; или противниками систе–мы быстрого питания вроде Жозе Бове, рушащими McDonald's в своем родном городе; или противниками использования бензина в Велико–британии, загораживающими подъезды к гаражам. А еще борцами с ГМ-продуктами, вырывающими с корнем генномодифицированные растения в центре Уилтшира; южноафриканцами, выступающими за гражданские права и подающими в суд на фармацевтических гигантов GlaxoSmithKline и Pfizer, установивших чрезмерно высокие цены на жизненно необходимые лекарства от СПИДа.

Желание расквитаться охватывает все больше и больше покупателей и активистов. Они летают самолетами Easyjet; предъявляют судебные иски табачным гигантам вроде R. J. Reynolds: компанию оштрафовали на £15 млн за рекламу в журналах с подростковой аудиторией Spin, People и Sports Illustrated; пытаются влиять на участников ежегодных собраний, инвесторов и финансовые учреждения таких компаний, как Gucci, Corus и Vivendi, которые, как считают протестующие, их обманули.

Это может быть скромной победой, например, когда жители Хэмп–стеда, одного из самых респектабельных районов Лондона, успешно противостоят открытию на их улице кафе Starbucks. Или победой крупной и поучительной, подобно той, которую одержал над компа–нией Nike в Верховном суде Калифорнии противник использования детской рабочей силы Марк Каски, когда судьи проголосовали 4:3 в его пользу, таким образом подтвердив, что запущенная брендом PR-кампания по «информированию» СМИ об условиях труда на фабриках субподрядчиков была на самом деле недобросовестным рекламным ходом.

Недовольство брендами растет

Что там активисты, даже простые американцы теряют симпатии к брендам. Согласно опросу журнала Business Week, сегодня покупатели считают, что доходы для больших компаний важнее, чем безопасность, надежность и качество продуктов, а бренды вытесняют местный бизнес, уменьшая разнообразие выбора и снижая уровень местной культуры. Это тревожный факт, если учесть, что те же самые покупатели всего несколько лет назад с удовольствием повторяли мантру: «Что полезно для бизнеса, полезно и для большинства американцев!» В 1996 году 47% опрошенных были согласны с этим утверждением, тогда как в 1981-м – 71%. Опрос проводился еще до того, как в заголовки ворвались скандалы с отчетностью Enron, WorldCom, Tyco и Arthur Andersen. Представьте, что люди думают сейчас! Если не можете, вот информация к размыш–лению. Опрос, проведенный агентством Burson-Marsteller, показал, что процент руководителей, отрицательно отвечающих на вопрос «Хоте–ли бы вы стать СЕО сегодня?» всего за год увеличился более чем в два раза (с 26 до 54%) из-за личной неприязни, которую они ощущали со стороны коллег и общественности. Добавим к этому новый и очень популярный в США сериал «Правое дело» (Just Cause), в котором пря–молинейный, подкованный и морально безупречный помощник юриста подвергает критике руководителей вроде Кена Лея, основателя Enron (ключевая фраза: «Очистим Америку от СЕО-мошенников одного за другим…»), и вы увидите, как низко сегодня оценивается американский бизнес и бренды, сделавшие страну великой.

Не лучше обстоят дела и в Европе. Согласно службе мониторинга потребителей nVision компании Future Foundation, количество поку–пателей, уверенных, что бренды и компании по отношению к ним справедливы, упало с 58 до 36%. Половина опрошенных согласились с высказыванием «Сейчас нельзя верить крупным международным компаниям», а три четверти считают, что «у таких компаний слиш–ком много власти и пора их остановить», «их нужно контролировать строже, чем сейчас».

Однако нет такой плохой ситуации, которая не могла бы стать еще хуже, как убеждается все больше и больше брендов. Винить в этом они могут только себя, причем не за то, что не спрашивали: «Что нового?», а за гораздо худшее – они спрашивали и игнорировали ответы. По–чему? Потому что это не входило в их планы или не соответствовало их видению бренда. А также уверовали, как Marks & Spencer, что успех сделал их непобедимыми, а «продвинутость» – непревзойденными.

Здесь-то и кроется одна из главных проблем «продвинутых»: есть риск очень быстро продвинуться не туда.