Боб Файфер - Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль Страница 3

Если вы не создадите такую систему, служащие никогда не поверят, что вы действительно заинтересованы в хорошей работе, высоких результатах и прибылях. Они будут думать: «Он заявляет, что заинтересован в прибылях, однако Билл, который прекрасно работает, получает не намного больше Стива, работающего так себе». Если вы предпримете жесткие и решительные действия, продвигая, поощряя и критикуя служащих в соответствии с результатами их работы, вы будете просто удивлены тем, насколько быстро ваши служащие сосредоточат свои усилия на достижении высоких результатов, что улучшит положение фирмы в целом. Немногие организации попробовали сделать это, но всякий раз способ срабатывал. (Мне говорили, что при дифференцированной системе, построенной на оценке результатов деятельности, служащим достаточно в среднем 5–7 секунд, чтобы переориентироваться в своем подходе к работе.)

Мы собрались вместе, чтобы получать прибыль. Фактически мы собрались, чтобы получать максимально возможную прибыль. Это самый точный, универсальный показатель того, что мы действительно самые лучшие (или еще нет). По размерам прибыли можно судить, насколько потребители ценят нашу продукцию или услуги, насколько успешно мы можем организовать нашу деятельность на благо клиента. Получение прибыли, безусловно, выгодно всем нам: прибыль обеспечивает наличные средства для наших акционеров, управляющих и служащих, за счет прибыли осуществляются инвестиции, обеспечивающие рост предприятия, что, в свою очередь, создает условия для успешного профессионального роста сотрудников. Когда прибыль сокращается, мы все страдаем.

Шаг 5. Не стоит стесняться того, что ваша цель – увеличение прибыли

Я слышал, что теоретики (ученые), а также менеджеры, которым не удалось преуспеть в своем деле, утверждают, будто повышение прибыли никогда не будет для служащих побудительным мотивом работать лучше: что им за дело до того, что акционеры обогащаются? Мой личный опыт и достигнутые результаты полностью опровергают этот тезис. Сотрудники не только откликаются на такой призыв, но буквально жаждут ясных и решительных оценок своих действий и их результатов как для всей организации в целом, так и для них самих.

Конечно, если вы объявите: «Мы собрались здесь для того, чтобы обогащать акционеров», – ваших служащих это не вдохновит. Попробуйте следующую мотивировку: «Мы собрались здесь, чтобы стать лучшими (каждому в отдельности и всем вместе), чтобы стремиться к совершенствованию и наивысшим достижениям всеми возможными средствами, чтобы получать то вознаграждение, которое мы заслужили, и делать все и даже больше для постоянного роста наших прибылей». Попробуйте, и ваши служащие сразу же откликнутся на такой призыв; поняв, чего вы хотите, они будут добиваться того же. Главное, чтобы они знали, в чем заключается ваша основная цель, и видели, что все ваши действия направлены на достижение именно этой цели (что будет описано далее).

Никогда не стесняйтесь того, что ваша главная цель – обеспечить рост прибыли. Тут нечего стыдиться. Если вы действительно заинтересованы в увеличении прибыли и не скрываете этого, сотрудники с радостью разделят ваши устремления.

Шаг 6. Важны результаты работы, а не мероприятия по ее организации

Оказывается, многие компании, в том числе и крупные, тратят необоснованно много усилий, средств и времени на различные организационные мероприятия. Некоторые из них – всего лишь претенциозные, ничего не выражающие названия: всеобщий контроль качества (TQM), сплочение коллектива (team building), стратегическое планирование и т. д. Разработка каждой из этих концепций требует усилий, времени, средств. Однако в большинстве случаев эти мероприятия постепенно становятся самоцелью, а не средством достижения цели. Иными словами, если бы те же усилия были направлены непосредственно на работу, пользы от этого с точки зрения конечного результата и получения прибыли было бы гораздо больше.

Каждый хороший руководитель, заинтересованный в удвоении прибыли, должен весьма критически, чтобы не сказать с подозрением, относиться к этим мероприятиям. Принимая решение о разработке очередного из них (то есть санкционируя затраты не только средств, но и рабочего времени служащих, что может быть приравнено к расходованию средств), необходимо спросить себя: можно ли позволить себе это мероприятие, так ли необходимо его организовывать, расходовать много времени и усилий, нельзя ли постараться добиться того же результата малой кровью, руководствуясь простым здравым смыслом? Если ответ на этот вопрос все же отрицательный, подумайте, нельзя ли прийти к цели более коротким путем, убедить в чем-то своих служащих, минуя непроизводительные затраты на организацию заведомо неэффективного мероприятия (или кампании).

Экономьте свои усилия и время, время и силы своих служащих: не пишите служебную записку, если можно передать информацию на словах; не созывайте собрание, если можно обойтись служебной запиской; не созывайте четырехчасовое собрание, если можно обойтись часовым; не устраивайте два собрания, если можно обойтись одним; и никогда не организовывайте мероприятие (кампанию), если можно обойтись двумя собраниями. Прежде всего вы сэкономите массу времени и средств, а кроме того, на собственном примере покажете служащим, что главное для вас – результат, а не процесс. Сэкономленные средства многократно возрастут, когда ваши сотрудники начнут действовать так же, как и вы.

Мероприятия и кампании – удел слабых и посредственных руководителей. Однажды я слышал, как один из руководителей компании стоимостью девять миллиардов долларов, который занимал свой пост в течение пятнадцати лет, сказал: «У нашей компании нет документа, посвященного стратегии нашего бизнеса. Надо пригласить специалистов, пусть они поработают и через полгодика представят нам вариант доклада по стратегии нашей компании». Если руководитель с пятнадцатилетним стажем не может сесть и за десять минут четко сформулировать основные принципы стратегии своей компании, то спрашивается, что же он делал все эти годы?! Вероятно, организовывал мероприятия.

Вот причины, по которым большинство компаний расходуют огромные суммы на мероприятия: 1) глава фирмы просто не отдает себе отчета в том, что единственно важное в деятельности каждой компании – это конечный результат; 2) управляющим всех уровней проще показывать свою деятельность на примере блестящих, хорошо организованных мероприятий (демонстрируя свое умение тратить деньги), чем доказывать на деле, что они умеют делать деньги. Иными словами, они просто идут по пути наименьшего сопротивления. И это естественно: нормальный человек, предоставленный сам себе, всегда выбирает более безопасный и легкий путь. Но это подход средних людей. Если вы как руководитель, а также ваши сотрудники нацелены на получение максимальной прибыли, такое мышление вам не грозит. Здоровое, критическое (даже подозрительное) отношение к расточительным и бесполезным мероприятиям – залог того, что вы застрахованы от траты денег.