Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) Страница 31

Как часто указывает Питер Диамандис, одним из ключевых преимуществ небольшой команды является то, что она может взять на себя гораздо бо́льшие риски, чем большая команда. Это хорошо видно на приведенных ниже графиках, любезно предоставленных Джоем Ито, директором Медиалаборатории МТИ. Как вы видите, в случае стартапов потенциальный выигрыш может быть огромен, а потери при проигрыше незначительны. И наоборот, у крупных организаций потенциальный выигрыш может быть относительно небольшим, а потери огромны.

Возьмем сферу здравоохранения, где мы в настоящее время сталкиваемся со множеством неразрешимых проблем. Одна из них – появление новых штаммов устойчивых к антибиотикам микробов, что, по мнению Всемирной организации здравоохранения, возвещает собой наступление эры постантибиотиков и ставит под угрозу выживание человечества. Мы также не умеем лечить аллергии и аутоиммунные заболевания, от которых страдает более миллиарда жителей Земли. Между тем крошечный стартап Quotient Pharmaceuticals поставил перед собой цель решить эти проблемы. В начале 1960-х доктор Уильям Поллак создал первую в мире вакцину для блокирования выработки антител, которая защитила более 60 млн матерей и их детей от страшных последствий резус-конфликта. Вакцина позволила решить проблему несовместимости крови матери и плода, которая в одних только Соединенных Штатах уносила десятки тысяч младенческих жизней в год. Опираясь на исследования Уильяма Поллака, эта базирующая в Анахайме (Калифорния) компания уже создала препарат, который предотвращает развитие резистентности к антибиотикам у большинства микробов – причем сделала это всего за четыре года! Мало того, вакцина Quotient обладает ошеломительным побочным эффектом, позволяя вылечить большинство видов аллергий: содержащиеся в ней блокирующие антитела контролируют каскадный иммунный ответ, который вызывает известные нам аллергические реакции, такие как сенная лихорадка и астма. Невероятно, но команда Quotient состоит всего из десяти человек. Совершить прорыв в области иммунологии такой маленькой команде удалось благодаря тому, что она включает специалистов из разных областей, а также благодаря значительному снижению стоимости медицинских исследований и разработки новых препаратов. Quotient имеет несколько лабораторий с высоким уровнем защиты и лаборатории для пробного фракционирования, что дает ей возможность осуществлять весь процесс – выделять антитела, разрабатывать продукты и тестировать их – своими силами и в течение нескольких дней, а не лет. Сравните это со схемой работы традиционных фармацевтических и биотехнологических компаний с их десятилетними исследовательскими программами и сотнями миллионов долларов инвестиций.

Нам часто задают вопрос: «Насколько большой может вырасти ЭксО?» Мы же считаем, что есть более важный вопрос: «Что происходит с ЭксО по мере ее роста?»

Хотя эта парадигма появилась совсем недавно и находится еще на этапе становления, первые признаки указывают на то, что успешная ЭксО, опирающаяся на внешние силы и механизмы, в конечном итоге превращается в платформу.

Разумеется, этот ответ порождает свою череду вопросов, в первую очередь, как ЭксО могут использовать преимущества внешних элементов (SCALE) – включая краудсорсинг, управление сообществом, игрофикацию, стимулирующие конкурсы, анализ данных, доступ к сторонним активам и персонал по требованию, – чтобы превратиться в платформу?

Мы видим следующий путь: сформировать вокруг себя инфраструктуру и создать возможности для появления новых ЭксО, которые будут работать на этой платформе.

Наверное, самым ранним примером такой платформы является Google. Превосходство ее поисковой системы обеспечило ей быстрый рост, и, как только компания достигла критической массы, она запустила платформу AdWords, которая создала условия для быстрого роста других компаний. Google участвует в этом росте, облагая его «налогом». Социальная сеть Facebook также успешно превратилась в платформу, не имеющую себе равных с точки зрения проникновения на рынок и знаний о своих пользователях. Эта платформа уже дала рождение таким ЭксО, как быстрорастущая игровая платформа Zynga. Amazon – еще одна история успеха, как и экосистема App Store компании Apple, которая, вероятно, является самым ярким примером превращения ЭксО в платформу. В то же время социальным сетям типа MySpace и Friendster не удалось стать платформами.

Таким образом, вопрос о том, насколько большой может вырасти экспоненциальная организация, приводит нас к другому, более актуальному вопросу, а именно: как быстро организация может преобразовать экспоненциальный рост в критическую массу, необходимую для того, чтобы стать платформой? Как только это происходит, все ограничения исчезают, а ЭксО и ее экосистема начинают расти, как большой коралловый риф.

Например, когда компания Uber достигла определенного масштаба, она начала помогать водителям покупать автомобили. Кроме того, компания уже заказала 2500 автомобилей Google, которые, когда будут введены в эксплуатацию, обеспечат ей новые колоссальные потоки данных, способные быть превращенными в новые услуги. Уже сегодня количество ее водителей достигло критической массы, что позволяет Uber развиваться в горизонтальном направлении, расширяя спектр услуг, включая доставку почты, подарков и продуктов, прокат лимузинов и даже медицинские услуги. Все эти новые услуги опираются на уже существующую инфраструктуру Uber, гарантирующую почти мгновенное удовлетворение потребности (благодаря использованию смартфонов) вкупе с выдающимся клиентским опытом.

Важно отметить, что платформа должна быть построена на принципах симбиотического (взаимовыгодного) сосуществования со своими многочисленными «надстройками». Все мы знаем популярнейшую игру Angry Birds от Rovio. Но мало кто знает, что для Rovio это 53-я игра – компания работает на рынке с начала 1990-х. Дело в том, что двадцать лет назад компании приходилось договариваться по каждой игре с каждым из 150 производителей мобильных телефонов и операторов мобильной связи и каждый хотел получить 75 % от доходов. Внимание, время и силы Rovio уходили на эти переговоры. С появлением платформы Apple все изменилось. Теперь Rovio нужно было договориться всего с одной компанией, что дало ей возможность сосредоточиться на разработке игр – сценарий, о котором, как мы подозреваем, мечтает большинство разработчиков приложений.

Столкновение с «информационным астероидом» навсегда изменило природу глобальной экономики. Эпоха доминирования традиционных, иерархических компаний-динозавров подходит к концу. Отныне мир принадлежит небольшим и динамичным организационным организмам. В настоящее время мы видим такой эволюционный сдвиг в основанных на информации отраслях, но в скором времени он охватит и более традиционные отрасли.

7. Арендуй, а не владей

Дешевый доступ к технологиям и инструментам стал ключевым фактором, который открыл перед небольшими командами и инноваторами-одиночками совершенно новые возможности.

Символом этой новой реальности являются облачные вычисления, которые позволяют хранить огромные массивы информации и управлять ими с неограниченными возможностями обработки на основе переменных затрат (платы за пользование) без каких-либо стартовых инвестиций и вложений в основной капитал. На практике это делает хранение данных почти бесплатным. Облачные вычисления ставят небольшие компании в равное положение – и даже дают им преимущество перед крупными компаниями, обремененными дорогостоящими внутренними ИТ-операциями. Кроме того, постоянно расширяющийся арсенал инновационных аналитических инструментов, предназначенных для анализа больших данных, сегодня дает всем компаниям, как большим, так и малым, беспрецедентный уровень понимания их рынков и клиентов.

Демократизация доступа к технологиям и инструментам наблюдается не только в сфере ИТ, но и буквально повсюду. Как вы помните, в 1-й главе мы говорили о компании TechShop, которая делает дорогостоящее оборудование, ранее доступное только для крупных корпоративных лабораторий и государственных учреждений, доступным для всех желающих.

Например, когда Ричард Хэтфилд, генеральный директор и основатель Lightning Motorcycles, решил установить рекорд скорости на мотоцикле, ему понадобился мотоцикл особой конструкции. Разумеется, таких мотоциклов не было в продаже, поэтому он сделал его своими руками в TechShop. Как сообщает генеральный директор и основатель TechShop Марк Хэтч, на сегодняшний день совокупная стоимость новых продуктов, произведенных в их мастерских, оценивается примерно в 6 млрд долларов.

В настоящее время по всему миру существуют сотни таких «ФабЛабов» (от английского Fabrication Laboratory – «производственная лаборатория»). Вскоре такие мастерские будут созданы в каждом городе и каждом районе, что означает, что любой человек или команда смогут за небольшую арендную плату получить доступ к таким же капиталоемким, современным производственным мощностям, как и крупные корпорации.