Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта Страница 36

Впрочем, подождите жалеть собственников, они тоже не лыком шиты. Классический для нашей страны вариант – собственник предприятия является и его генеральным директором (а также инвестором и кредитором). Аркадий Райкин мог в свое время исполнять в одном спектакле добрый десяток ролей – и все это было точно и узнаваемо. Все ли собственники обладают способностями гениального артиста? Дело в том, что ключевые интересы у этих ролей (или «шляп», как любят говорить в специальной литературе), мягко говоря, не совпадают, расходятся.

Например:

Несколько лет назад я консультировал одного молодого московского бизнесмена, который был собственником и генеральным директором небольшого, но прибыльного предприятия. Мы сидели в его огромном кабинете, и я спросил: «Зачем тебе такой большой кабинет?» – «Ну как же? – удивился мой собеседник. – Меня посещают очень серьезные клиенты и партнеры, такой кабинет сразу же наводит их на мысль, что они имеют дело с солидными людьми. В этом кабинете очень удобно собирать оперативные совещания – здесь помещается чуть ли не половина фирмы, не надо тесниться, можно собрать всех за один раз и обсудить текущую ситуацию и планы работ».

«Хорошо, – сказал я, – а теперь пересядь, пожалуйста, из своего кресла вон на тот стул и перейди из роли генерального директора в роль собственника. Ты знаешь, сколько проблем на фирме? Кабинеты переполнены, некоторые сотрудники до сих пор не имеют своего рабочего места, компьютера. Им не то что клиентов принимать негде, им самим сесть некуда. Представь себе, что генеральным директором работаешь не ты, а я. Что бы ты сделал со мной за такой кабинет, за столь неэффективное использование офисных площадей при крайней их нехватке?»

Молодой человек задумался: «Наверное, я бы отнял у вас кабинет. Нет, пожалуй, я бы вас все-таки уволил – вы думаете о себе, но не думаете об эффективности бизнеса и о том, что сотрудники могут разбежаться». – «Классно, – сказал я, – меня радует твой ответ. Почему же ты не уволишь себя как генерального директора?» – «А кем я могу себя заменить? А кому нынче можно доверять?»

Что нужно собственнику (кроме, естественно, гарантий, что его собственность никуда не «уплывет»)? Прежде всего ему нужны дивиденды. Желательно регулярные. Пусть в мире их выплачивают ежегодно, у нас так не принято. Целый год ждать? Зачем? Дивиденды, желательно достойные, хочется получать каждый квартал, а лучше – каждый месяц (этакая «зарплата создателя», плата за то, что ты владеешь капиталом). Но откуда возьмутся эти дивиденды? Это деньги, которые нужно отвлекать из бизнеса. Выплачиваемые, да еще и ежемесячно приличные дивиденды – это не-закупленное сырье и оборудование, это «замерзшая» зарплата работников, это отсутствие финансовых ресурсов для маневра и проработки новых, перспективных направлений.

Нужно ли все это генеральному директору? Конечно, нет. Нормальный генеральный хочет развивать свой бизнес, и поэтому он будет всеми силами уговаривать собственника отказаться пока от дивидендов или брать поменьше и пореже, дать бизнесу-птенчику подрасти, встать на ноги. Не будем, однако, забывать о том, что в нашем варианте собственник и генеральный директор – одно и то же лицо. Жена требует виллу, бизнес – новое оборудование. Собственник начинает метаться, у него «крыша едет». Передать оперативное руководство наемному генеральному директору? Но где они, эти способные и готовые управлять ребята, которым можно верить? Слабый не справится, сильный украдет все, что сможет.

Что еще нужно собственнику? Еще он хочет увеличивать стоимость своего бизнеса (или капитализацию, выражаясь научным языком). Но как можно увеличить то, чего нельзя измерить? Классический способ измерения стоимости бизнеса связан с фондовым рынком, но у нас последний пребывает в зачаточном состоянии (как пошутил один специалист, «фондовый рынок у нас есть, но только демоверсия»).

Между тем одна из важных функций фондового рынка – защита собственности, механизму позволяющий, в частности, продать то, что тебе не нужно, и купить то у что нужно.

Можно, конечно, оценить стоимость сырья и материалов, готовой продукции, но этого явно недостаточно для оценки стоимости бизнеса (и главное – для оценки динамики этой стоимости). Как оценить персонал? Имеющуюся клиентскую базу? Налаженные каналы продвижения и сбыта? Остается едва ли не единственный способ определения стоимости компании – это попробовать продать ее, т. е. громко известить мир (или тихо – потенциальных покупателей) о том, что ты готов продать свой бизнес или его часть. Но и здесь возникает множество «подводных камней».

Продать бизнес не так-то просто, нужно подготовить его к продаже – расчистить «активы», описать свой бизнес, сделать его более прозрачным и привлекательным, показать, на чем новые хозяева смогут зарабатывать здесь деньги. И пожалуй, самое сложное – правдоподобно объяснить, почему вы сами его продаете. Снова всплывает великая идея всеобщего недоверия и подозрительности: и со стороны продавца – «Почему это я должен раскрывать конфиденциальную информацию? А вдруг они воспользуются ею мне во вред?», и со стороны потенциальных покупателей – «Почему продает-то? Что-то тут нечисто, что-то не так, что-то недоговаривает. Хорошая корова нужна самому. Наверное, узнал о предстоящем “землетрясении” или “властетрясении” и хочет спихнуть свое добро, которое завтра будет стоить две копейки».

Кроме того, даже таким непростым, небыстрым и достаточно дорогим способом, как подготовка бизнеса к продаже, можно определить его стоимость лишь на текущий момент. Но рынок быстро меняется, и как оценить стоимость предприятия через полгода, год? Снова готовить его к продаже? Но кто же будет тратить время на переговоры с человеком, который все время что-то предлагает, но не продает (а просто провоцирует рынок)?

Итак, плохо собственнику, когда он один. Берется руководить сам – и «крыша съезжает» от множества противоречащих друг другу ролей, находит наемного менеджера – и рискует лишиться и собственности, и источника доходов. Может быть, лучше, если собственников несколько и один из них берет на себя функции генерального директора? Хорошая схема, успешной реализации которой на практике мешает только человеческая психология.

Век бизнесов нынче недолговечен, как век первобытных людей (это справедливо не только для России – все сущее стареет, любое лидерство в современном мире преходяще и скоротечно). От чего только не гибнут бизнесы – от холода (то бишь изменения межгосударственных отношений), от голода (т. е. нехватки ресурсов для реализации амбиций), от внимания конкурентов или компетентных органов, от невнимания клиентов и от множества прочих болезней. Приняло, к примеру, в свое время руководство ВАЗа решение о том, что с завтрашнего дня машины отпускают только по предоплате, и нависла костлявая рука смерти над мелкими автодилерами. Обычное управленческое решение приводит к резкому сокращению числа игроков на рынке, быстрому укрупнению этого рынка, повышению розничных цен и т. д.