Милинд Леле - Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка Страница 41

В 1976 году в Сан-Диего предприниматель, которого по воле судьбы звали Сол Прайс [23], открыл самый первый оптово-розничный магазин. Его назвали, разумеется, Price Club. Почти десять лет Сол в одиночку работал в области оптовых складов. У него была чудная маленькая монополия. К 1982 году оборот его компании вырос с $13 млн до 366 млн, а количество торговых точек – с одной до десяти.

Однако затем темпы роста бизнеса замедлились. Сол Прайс предпочел остаться на Западном побережье и не двигаться в глубь материка. Он совершил роковую ошибку.

В 1981 году Джим Сайнегэл, один из менеджеров Сола, покинул компанию, чтобы открыть собственный дисконтный клуб в Сиэтле. Он назвал его Costco. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, посетил Price Club и пришел в восторг. В 1983 году он создал Sam's Club в Мидуэст-Сити (штат Оклахома).

Монополия Сола начала разрушаться. К 1986 году, хотя Price Club оставалась лидером в своей категории, ее доля на рынке сократилась до менее 40 %. Хуже того, Sam's Club и Costco росли гораздо быстрее. За четыре года было открыто 49 оптово-розничных магазинов Sam's Club и 37 складов Costco. Компания Price Club отставала, открыв всего 28 новых точек.

В 1993 году Costco купила Price Club. Монополия Сола Прайса осталась в прошлом.

К сожалению, Сол не единственный, кто совершил такую ошибку. Снова и снова мы видим, как компании теряют свою монополию из-за медлительности, отсутствия внимания или излишней осторожности, которые мешают им расти достаточно масштабно и быстро.

Сравним осторожный подход Сола с поведением трех других компаний из Сиэтла: Costco, Starbucks и Microsoft. Все они добились внушительного успеха благодаря тому, что быстро занимали пространство.

Со времени основания в 1981 году компания Costco стремительно росла. В 1986 году она имела 37 торговых точек, в 1990 году – 69, а в 2004 году – более 300. Несмотря на то что компания была менее известна, чем Sam's Club, у нее было почти столько же членов, сколько и у Sam's (соответственно 42 млн и 46 млн), а оборот гораздо выше – $34,4 млрд в 2003 году (против $32,9 млрд). Прибыль Costco также была выше, чем у Sam's. И что еще важнее, Costco набирала скорость, оставляя соперника далеко позади.

А теперь возьмем Starbucks. После успешного запуска в Сиэтле следующим городом, куда устремилась Starbucks, стал не соседний Портленд или Сан-Франциско (как предлагало правление компании), а Чикаго. Совершая этот гигантский скачок, основатель компании Говард Шульц стремился к тому, чтобы Starbucks с самого начала стал национальным брендом. Из Чикаго компания «прыгнула» вниз по Западному побережью – в Лос-Анджелес, потом вновь поднялась в Сан-Франциско, а затем пересекла всю страну и оказалась в Бостоне.

Несмотря на высокие начальные затраты, каждый из этих шагов укреплял позиции бренда Starbucks на ключевых рынках, привлекая множество потребителей из других городов. Это было очень важно, особенно если учесть, что компания не могла тратить много средств на рекламу. Народная молва передавала сигналы Starbucks на другие рынки. Это, в свою очередь, создавало ажиотаж, скрытый спрос, который можно было удовлетворять, как только Starbucks вторгалась в новый регион.

Вероятно, абсолютным чемпионом быстрого развертывания стала компания Microsoft. Обнаружив свою монополию (операционную систему PC-DOS), она, не теряя времени, начала захватывать рынки электронных таблиц, текстовых редакторов, электронной почты и других приложений и устанавливать на них свое господство. Одни продукты компания создавала сама, другие покупала (в том числе программу для подготовки презентаций PowerPoint, энциклопедию Encarta, а позднее и Hotmail). Короче говоря, компания Microsoft целенаправленно росла на всем пространстве, какое можно контролировать в бизнесе программного обеспечения для ПК.

В пустоту шагать опасно

Итак, скорость, с которой пространство может быть занято, чрезвычайно важна для создателя будущей монополии. Однако я должен вас предостеречь: не торопитесь расширять бизнес, если у вас есть причины сомневаться в существовании монопольного пространства!

Именно такую ошибку сделали некоторые компании, в конце 1990-х годов заразившиеся лихорадкой Интернета.

В июле 1999 года продуктовый интернет-магазин Webvan подписал контракт на сумму $1 млрд с Bechtel Corporation, чтобы построить ни много ни мало двадцать шесть полностью автоматизированных складов по всей стране. Это можно было бы считать прекрасным примером активного захвата монопольного пространства, если бы первый и единственный склад Webvan в Окленде не был загружен тогда менее чем на 15 %!

Webvan был не единственным доткомом, помешавшимся на стратегии скорости. Везде – в сфере электронной розничной торговли (Amazon, Pets.com, eToys), медиа (AOL, Yahoo!), электронной почты (Hotmail), интернет-консалтинга (CommerceOne, MarchFirst) или программного обеспечения для Интернета (Ariba и бесчисленное множество других) – все стремились как можно быстрее захватить как можно больше пространства, чтобы добиться «критической массы». Духом так называемой новой экономики была скорость.

Однако скорость оправданна, только если существует реальное монопольное пространство, которое можно захватить: пространство, где имеются потребности покупателей; конкуренты, не способные удовлетворить эти потребности; новый способ удовлетворения этих потребностей и получения прибыли. Большинство доткомов не обладали монопольным пространством. Зачастую они даже не создали модель бизнеса, то есть вообще не могли получать доход и прибыль.

Одним из немногих исключений был аукцион eBay. Он не просто обслуживал неудовлетворенную потребность клиентов новым и прибыльным способом, но и извлекал выгоду из сетевого эффекта, присущего любому успешному аукционному рынку. Чем больше продавцов регистрируются на eBay, тем больше потребителей туда приходят. Это побуждает регистрироваться все новых продавцов, что, в свою очередь, привлекает еще больше покупателей и т. д. Итог? Лавина покупателей и продавцов, сметающих все на своем пути. Сегодня eBay является фактически единственным сохранившимся потребительским электронным аукционом.

Компания Amazon, напротив, не выиграла от сетевого эффекта. Если все покупают книги через Amazon, это не значит, что и я должен делать то же. Аналогичным образом, если одно издательство продает свою продукцию через Amazon, это не означает, что другие издательства будут продавать их так же. Отсутствие сетевого эффекта связано с отсутствием у этой компании естественной монополии. Однако Amazon удалось создать классическую монополию бренда, прежде всего на книжном рынке. Активная (и дорогая) рекламная кампания была направлена на создание имиджа ведущего электронного розничного продавца, торгующего книгами. В результате компания создала торговую марку, ставшую синонимом электронной книготорговли.