Майкл Мэлоун - Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) Страница 45

Алгоритмы. В ранних арт-проектах (инсталляциях) студия использовала системы, построенные на нечеткой логике. Впоследствии она перешла на персонализированные системы, основанные на сенсорах и алгоритмах. Машинное и глубинное обучение не применяется.

Использование сторонних активов. Студия привлекает к участию лаборатории ведущих университетов (Цюрихского университета, Кембриджского университета, Технического университета Эйндховена, Вагенигенского университета). Для изготовления прототипов и производства/масштабирования используются производственные мощности в Шэньчжэне, Китай.

Вовлечение. Студия Roosegaarde активно взаимодействует со своим основным и широким сообществом – не формально через интернет-рынок, а напрямую, по электронной почте и телефону, получая обратную связь по поводу своих новых идей и экспериментов.

Интерфейсы. Три человека вручную обрабатывают все входящие электронные письма и поступающие звонки, отбирая лучшие идеи, предложения, людей и разработчиков.

Дашборды. Движение денежных средств отслеживается в режиме реального времени. Отслеживается показатель продуктивности для каждой внутренней сессии (количество сгенерированных новых идей) и средний показатель продуктивности в расчете на сессию.

Экспериментирование. «Пинг-понг против боулинга». Студия Roosegaarde делает ставку на быстрые итерации и короткие циклы обратной связи, особенно во взаимодействии с клиентами и конечными пользователями. Боулинг – это медленная, последовательная разработка. Пинг-понг (быстрое прототипирование и итерации) – ключ к успеху.

Автономность. Должностные инструкции отсутствуют. Сотрудники могут тратить примерно 30 % рабочего времени на собственные проекты. Децентрализация затрудняется тем, что в сфере искусства существует сильная зависимость от личности лидера-основателя. Постепенный переход к модели холакратии (внедрение метода Целей и ключевых результатов и методологии «Бережливого стартапа»; открытость и прозрачность).

Социальные технологии. Ленты активности на платформе Viadesk; широкое использование вики. Подключенные 3D-принтеры и высококачественная система видеоконференцсвязи от Cisco создают условия для тесного сотрудничества и совместного творчества команд в Нидерландах и Китае. Используя сервис Google Trends и мониторинг социальных медиа (один из инструментов «Бережливого стартапа»), студия индивидуализирует свои художественные инсталляции или экспозиции, адаптируя их к культуре или менталитету каждой страны. Такие адаптированные версии называются «Морфами» (Copy Morph).

В 2012 году Roosegaarde выиграла престижный конкурс TEDx Binnenhof. Это стало переломным моментом; после этого в 2013–2014 годы студия завоевала множество национальных, европейских и международных наград, в том числе звание «Самой инновационной компании в мире» по версии Forbes. Сегодня студия сосредоточена на генерации идей и масштабировании, опираясь на небольшую по численности основную команду, персонал по требованию и краудсорсинг.

В 2014 году доходы студии превысили 3 млн евро – 60-кратный рост по сравнению с 2007 годом. Для арт-студии, создающей физические продукты, которые требуют непосредственного перцептивного опыта и гораздо меньше поддаются масштабированию, это впечатляющее достижение.

Перестройка в ЭксО

Итак, как наглядно показывают нам четыре вышеприведенных примера, принципы ЭксО можно с успехом применить в уже устоявшейся компании и добиться буквально взрывного роста ее продуктивности. Если у кого-то из читателей еще остались сомнения по поводу этого подхода, давайте посмотрим на то, что сделал Роберт Гольдберг.

Посвятив десять лет развитию интернет-подразделения компании NBC, а затем управлению одним из первых бизнес-инкубаторов Idealab, Гольдберг решил поставить свои знания на службу другим и занялся венчурным инвестированием и консультированием стартапов и венчурных фондов. В 2009 году он стал директором по развитию бизнеса в компании Zynga, где провел множество слияний и приобретений. Как мы уже говорили в 4-й главе, примерно за два с половиной года Zynga увеличила количество своих сотрудников с 30 до 3 тысяч человек, став одной из самых быстрорастущих компаний в истории. Этот рост был достигнут в результате 40 приобретений, осуществленных за 10-квартальный период. Удивительно, но 95 % этих приобретений оказались успешными – почти неслыханный показатель для такого рода сделок.

Как же Гольдбергу удалось это сделать?

До прихода Гольдберга основным механизмом, который использовала Zynga для управления ростом без ущерба для своей культуры, было обязательное внедрение во всех новых компаниях системы Целей и ключевых результатов (OKR), позволяющей отслеживать продуктивность команд и синхронизировать усилия. Однако Гольдберг вывел эту стратегию интеграции на новый уровень, внеся в нее одно важное изменение.

Большинство приобретений терпят неудачу, потому что материнская компания умышленно притормаживает работу приобретенных компаний, чтобы лучше понять их, адаптировать их внутренние операции к новым требованиям, добиться интеграционной синергии и привить новым сотрудникам свою корпоративную культуру. Это закономерное желание, однако почти всегда сбивает с толку и разочаровывает новую команду, приводя к тому, что Гольдберг называет «рассогласованием сред». У новой команды создается впечатление, будто ее внезапно остановили на полном скаку. Она чувствует себя забытой, игнорируемой, отодвинутой на задний план, в результате чего многие ключевые люди зачастую уходят из компании.

Гольдберг перевернул модель с ног на голову. Он не только отказался затормаживать деятельность приобретенных компаний, но и, с согласия их команд, внедрял «высокочастотную» систему OKR в стиле ЭксО. Задаваемые этим бешенные темпы не только создавали высокий уровень энтузиазма и приверженности у новой команды, но и выталкивали всю Zynga на уровень экспоненциальной продуктивности.

После выхода Zynga на публичный рынок Гольдберг вернулся к инвестиционной деятельности. Он создал новый фонд GTG Capital Partners, чтобы применять свои навыки трансформирования бизнеса к другим компаниям и отраслям. GTG Capital Partners находит начинающие компании и компании среднего размера, которые застопорились в своем росте, и применяет к ним следующие принципы ЭксО.

Значимая трансформативная цель. Компания преобразует свое заявление о миссии на основе более амбициозного видения.

Основное и широкое сообщества. Активно формируется и задействуется основное сообщество.

Вовлечение. Для достижения более высокой вовлеченности потребителей широко используется интернет-маркетинг и реферальный маркетинг.

Алгоритмы. Внедрение анализа данных позволяет получать новые полезные знания о потребителях и продуктах.

Экспериментирование. Продукт перерабатывается с использованием методологии «Бережливого стартапа» и постоянных итераций.

Дашборды. Для отслеживания внешнего прогресса используются метрики роста и потребительской ценности, обновляемые в режиме реального времени; для отслеживания внутреннего прогресса – прозрачные системы OKR.

Социальные технологии. Социальные механизмы реализуются как внутри компании, так и за ее пределами.

Гольдберг и GTG Capital Partners работают с перспективными стартапами и компаниями среднего размера на протяжении одного финансового квартала, реализуя некоторые из вышеперечисленных принципов ЭксО. Если за этот период совместными усилиями им удается удвоить темпы роста (непростая задача), компания получает инвестиции и ставит перед собой цель достичь 10-кратного роста. Сам фонд также демонстрирует экспоненциальную продуктивность: за последние два года он привлек активы в размере 100 млн долларов, систематизировал подход и на сегодняшний день применил этот процесс уже к 40 компаниям.

Пример № 5: GoPro

В 2001 году Ник Вудман, фанат серфинга, начал привязывать камеру на запястье, чтобы снять свои трюки на волнах. После ряда неудачных экспериментов он понял, что требуется водонепроницаемый корпус. К 2004 году он наладил производство и продажу собственных экшн-камер. Первоначально продвижение через телемагазин QVC оказалось довольно успешным, однако вскоре продажи забуксовали, а успех конкурирующей камеры Flip Video не мог не вызывать тревогу.

Поворотный момент наступил в 2006 году, когда друзья убедили Вудмана полностью перейти на цифровой формат, в результате чего GoPro создала свою первую цифровую видеокамеру. В 2008 году GoPro представила широкоугольные объективы, но воодушевление было недолгим. Заявление Стива Джобса о том, что новый iPhone будет снабжен функцией видеосъемки, вызвало новый приступ паники. Продажи снова застопорились, и рост прекратился. После семи лет упорного труда компания, казалось, идет в никуда. Между тем Cisco приобрела ее конкурента Pure Digital, производителя камер Flip Video, почти за 600 млн долларов.