Игорь Альтшулер - Практика бизнеса. Записки консультанта Страница 58

Нужно приучить всех руководителей подразделений и филиалов к тому, что они должны предоставлять генеральному директору не «плач Ярославны» и не «чемодан проблем», а краткий письменный анализ ситуации с вариантами и ценой(!) решений. А тот должен лишь выбрать из предложенных вариантов решение с учетом стратегии предприятия и особенностей текущего момента. При этом директор должен отказаться от искушения решать самостоятельно все проблемы; нужно создавать, прорабатывать, натренировывать общую технологию выявления и решения проблем. И главным его помощником в этом деле должен стать информационно-аналитический центр.

Проверить свои силы информационно-аналитический центр вполне может на таких сравнительно недорогих задачах, как повышение эффективности использования базовых офисных программных средств на предприятии (например, текстовых процессоров, электронных таблиц и электронной почты). Нужно унифицировать эту работу, обучить людей, устранить разнобой, ввести определенные корпоративные стандарты.

Следующий шаг – налаживание единой системы учета (персонал предприятия должен убедиться в том, что изменения проводятся поэтапно, обдуманно и неотвратимо), наведение порядка в учетных регистрах, классификаторах и справочниках, базах данных.

Можно ли организовать нормальный процесс принятия решений на основе разнообразной информации, если высшее руководство не считает эту задачу высокоприоритетной, или проявляет нетерпение, или не смогло создать группу из руководителей и специалистов для ее реализации и лично возглавить эту группу? Я думаю, что нет. Можно ли провести такую работу, не выявив четко собственных приоритетов, нынешних и завтрашних? Одному предприятию важны защищенность данных, скорость отклика и устойчивость системы к ошибкам, другому – простота освоения и использования (весь персонал завода где-нибудь в глубинке вряд ли заменишь даже ради внедрения новой системы), третьему нужна развитая система поддержки (наличие документации и учебных курсов, «горячая линия», абонентское и сервисное обслуживание).

Ведь цель информатизации не сама информатизация, а поддержка основной деятельности (нужно быстрее обслуживать клиентов, разрабатывать новые, конкурентоспособные изделия, постоянно отслеживать качество оказываемых услуг и расширять их ассортимент), успешная реализация стратегии предприятия.

Руководству нужна возможность «поиграть цифрами»: что будет, если мы одни мощности заморозим, другие демонтируем, а третьи начнем развивать? Информационные технологии – это фундамент для того, чтобы создать «игровое поле руководителя», давая ему возможность моделировать как уже происшедшие («а что было бы, если бы я…»), так и будущие («а что будет, если я…») события.

Не надо плодить отчетность ради отчетности. Информация и системы отчетности должны быть минимальны (чтобы представить картину происходящего, надо выделить стратегически значимые переменные и факторы), своевременны и регулярны (чтобы успеть внести коррективы), просты для восприятия и персонифицированы.

Управление вообще (а в условиях современной России в особенности) представляет собой многоуровневый и многомерный нетривиальный процесс, который нуждается в информационной поддержке, но вовсе не исчерпывается ею. Не думаю, что информационная система подскажет опытному руководителю верное решение возникшей проблемы (в конце концов, решать проблему будет он сам, используя свой опыт, интуицию, умение «улавливать время»), но вот помочь ему принимать поменьше ошибочных решений, сэкономить время она может.

В заключение процитирую красивый девиз шведской корпорации Atlas Copco: «Когда начинают дуть ветры перемен, большинство людей возводят преграды, чтобы защититься от ветра… но находятся и те, которые строят ветряные мельницы».

Часть 6

Будьте готовы!

– У вас на стройке несчастные случаи были?

– Нет.

– Будут…

«Целью фирмы является получение максимальной прибыли». Этот бредовый, на наш взгляд, ответ часто приходится слышать и от собственников, и от наемных работников. Предположим, что это действительно так и желаемая прибыль получена. Что дальше? Первый вариант – ее забирают собственники с целью проедания. И зачем тогда было так стараться, чтобы эти люди носились по миру, расшвыривая с таким трудом заработанное? Второй вариант – прибыль вкладывается в бизнес. Но во что именно и как? В выпуск нового продукта, расширение сервисной службы или открытие филиала в соседнем регионе?

Любое вложение – это риск. И из того, что вы много выиграли в преферанс вчера, вовсе не следует, что вы завтра не проиграетесь в пух и прах. Можно, конечно, вывести средства из бизнеса, вложить их в надежный банк (где б его еще найти?) и жить на проценты, но это уже совсем другая, пенсионная история. Поэтому прибыльность бизнеса – лишь одна из его характеристик. Другие, не менее важные – защищенность бизнеса (от внешних и внутренних потрясений), его устойчивость, динамичность развития.

Никогда не говорите: «У моего бизнеса нет проблем». Говорите: «Пока не было» – и будьте готовы к проблемам и переменам (порой вынужденным).

Глава 18

Есть ли лекарство от кризисов?

И любовь к себе может быть плодотворной.

У одноклеточных.

У нас применяются самые разные способы разрешения конфликтов – от примочек до ампутаций.

Профессор А.И. Пригожин как-то заметил, что «кризисы являются постоянным фактором, неотъемлемой частью жизни нашего общества, государства, экономики на всех уровнях – от центральной власти до конкретных организаций. Подобный “кризисный” тип развития предъявляет и особые требования к управлению. Мы же пока перенимаем за рубежом и строим у себя управленческие системы, рассчитанные на другое, устойчивое развитие».

А что характерно для нас? Попробуем перечислить:

• Непоследовательность государства в отношениях с бизнесом, дополненная межведомственными конфликтами.

• Декларативность на всех уровнях.

• Высокая мера неопределенности («Я не могу, – говорит бизнесмен, – заказать маркетинговое исследование, ибо оно займет 2–3 месяца, а за это время ситуация кардинально изменится»).