Петр Офицеров - Поставщик: организация эффективной работы с сетевыми магазинами. Российская практика Страница 7

Главное помнить: прежде чем подписывать тот или иной договор, нужно понимать, какую ответственность берет на себя компания, его подписывающая.

Особенность вторая – вытекающая из предыдущей – высокий уровень ответственности поставщика за взятые обязательства.

Тут хочется процитировать слова о требованиях Wal-Mart одного из ее бывших поставщиков Джона Марриотти, члена правления компании, продающей товары для кухни: «Они требуют, чтобы вы сделали то, что вы, по вашим словам, собираетесь сделать».

Не секрет, что, работая с несетевыми магазинами или мелкими оптовиками, при отсутствии какого-то товара или невыполнении своих обязательств по поставкам, качеству или уровню обслуживания компания-поставщик, как правило, не несет никакой ответственности перед своими партнерами, как говорится, «проблемы индейцев шерифа не волнуют».

Когда же мы заключаем договор с сетью, в нем прописывается пункт о недопоставке товара, так называемый коэффициент поставки, который продавец должен выполнять под угрозой штрафных санкций, а иногда и разрыва договора. И подобных пунктов в каждом соглашении предостаточно. Таким образом, работая с сетью, поставщик должен обеспечить бесперебойное наличие товара у него и в сети.

Цены – еще один аспект обязательств. Что происходит с ними, когда поставщик работает с небольшими магазинами или мелким оптом? При желании компании-поставщика поднять цены она их просто поднимает, не утруждая себя заблаговременным предупреждением партнеров о грядущем изменении ценовой политики. При работе же с розничными сетями в большинстве секторов рынка таким образом поменять условия поставки просто невозможно.

Например, в алкогольной отрасли цены, согласно договорам, можно поменять раз в квартал, а то и реже. Единственным исключением из этого правила являются компании, работающие в секторе быстро оборачиваемых товаров с высокой изменчивостью цены. Например, так называемые биржевые товары. На рынке товаров для дома это вагонка, фанера и многие другие, которые продаются прямо «с колес».

В продовольственной области – фрукты и овощи, на которые также имеются биржевые цены, так как эти товары закупаются ежедневно.

Так вот, эти и другие условия прописаны в договоре, и поставщик не может их нарушить. Он несет ответственность за каждое из принятых на себя обязательств. В любом случае его вынуждают к выполнению обещаний указанные в договоре с сетями штрафные санкции, строго регалменти-рующие меры воздействия на поставщика за каждое его неверное действие. Это, конечно, усугубляет работу компании, сильно снижает ее рентабельность, потому что на сегодняшний день, к сожалению, большая часть компаний-поставщиков работать хорошо, технологично, без серьезных сбоев не может. Очень небольшое количество российских организаций подобного рода деятельности имеют хорошо отлаженные бизнес-процессы, в том числе и процессы обслуживания клиентов. Невыполнение обязательств из-за внутренних сбоев: нехватка товаров, неправильная документация, слабая доставка и т. д. – все это приводит к штрафам.

Это «дрессирует» компании, но это и развивает их. Как говорится, «…то, что нас не убивает, делает нас сильнее». Розничные сети заставляют поставщиков выполнять обещания и взятые обязательства, и это, несомненно, их особенность.

Особенность третья – органичное продолжение второй: медленное изменение условий сотрудничества.

Работая с мелкими клиентами, поставщик может менять условия сотрудничества с удобной для себя скоростью и в нужном ему ракурсе, но в случае с крупным клиентом, каким является сеть, этого сделать почти невозможно. Компания-поставщик должна уведомлять сеть за 2–3 месяца в случае повышения цены, а потом еще долго-долго вести переговоры по размеру этого самого повышения, потому что, как правило, на заявленный изначально размер редко кто соглашается сразу. То же самое происходит при изменении условий доставки или выкладки товаров, да при трансформации практически любого пункта договора.

Компания не может легко и быстро поменять неудачный ассортимент, если она его уже завела в сеть. В начале переговоров об этом поставщик с большей вероятностью получит встречное предложение о выводе его из ассортимента сетевых магазинов.

Смена ассортимента продукции в сети – это отдельная строка переговоров, я бы даже сказал, целая эпопея. В обычных магазинах сделать это гораздо проще, поставщик просто завозит другой ассортимент, уговаривая в течение максимум часа товароведа магазина. А при общении с сетью ему приходится планировать свой ассортимент и свою дальнейшую работу на длительный период, потому что сами розничные сети не очень любят, когда из них устраивают сливной канал для разного рода неликвидов.

Особенность четвертая – очень важная: иная ролевая структура.

Что такое ролевая структура?

Представьте себе, как ведет себя крупный производитель федерального масштаба по отношению к мелким или даже крупным оптовикам, не говоря уже об обычных магазинах. Он почти всегда диктует условия. В этот момент он находится в ролевой позиции «сильный – слабый», занимая место «сильного» участника переговоров, потому что любой оптовик, любой магазин нуждается в продукции таких мощных компаний, как «Вимм Билль Дан», «Микоян», «Черкизовский мясокомбинат», «Кристалл» и др. Именно поэтому крупные компании по отношению к оптовикам и розничным магазинам проводят достаточно жесткую политику. Они могут себе это позволить, так как их мелким партнерам трудно обойтись без продукции компаний-гигантов, им нужен в ассортименте раскрученный товар. И, конечно, это не может не влиять на взаимоотношения между данными клиентами. Крупный производитель национальных марок просто диктует условия своим мелким партнерам.

Но что происходит, когда этот крупный производитель предлагает свой товар сетевым магазинам, которые не меньше, а порой и крупнее, влиятельнее него?

Если он пытается выступать в той же роли, в роли доминирующего поставщика, как это было с мелкими клиентами, то он сразу же и проигрывает. Потому что нет лучшего способа «обломать» поставщика, чем дать ему увязнуть в его главенствующем статусе. При работе с розничными сетями меняется ролевая позиция поставщика, здесь он уже не занимает позицию «сильного».

ПРИМЕР

Находясь в качестве исследователя в одной из сетей, которая вела переговоры с крупным производителем в Центральном федеральном округе, я стал свидетелем интересного случая. В качестве компании-поставщика выступал крупный алкогольный завод – лидер регионального рынка, определяющий алкогольную политику в своем и даже соседних регионах, завод с сорокалетней историей, формирующий существенную часть бюджета города и области.