Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг Страница 11

Рис. 1.5.11. Модель развивающейся социальной среды

В целом можно констатировать, что менеджмент эффективности персонала (рис. 1.5.10) основан на балансе технократического и гуманистического подходов.

Менеджмент эффективности персонала имеет еще одну принципиальную особенность: его социально-психологический фундамент составляет особая – развивающаяся – социальная среда, т. е. такое социально-психологическое пространство, в котором существенно расширяются возможности сотрудников по достижению устойчивого развития компании и своего профессионально-личностного роста (рис. 1.5.11). Развивающаяся корпоративная среда отличается от обычной среды более высокими по содержанию (ценностному) и интенсивности характеристиками совместной деятельности и общения, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания. Подробнее о развивающейся социальной среде см. раздел 5 настоящего издания.

Менеджмент эффективности персонала предполагает интеграцию процессов управления человеческими ресурсами, управления знаниями и поддержки организационной культуры (рис. 1.5.12). Только такое соединение может создать благоприятные – стимулирующие – условия для того, чтобы персонал делился своими знаниями с компанией, производил новые знания, не чувствуя при этом угрозы своему существованию в компании. Интегрированное управление нуждается, прежде всего, в новой философии управления и новой кадровой политике, в новых методиках работы с персоналом и в новом информационном инструментарии. По сути, речь идет о глобальном реформировании всего управления бизнесом, ведь переход на рельсы управления знаниями требует переосмысления источников своей конкурентоспособности. Насколько готовы современные российские компании к такому реформированию? Видимо, подавляющее большинство компаний пока не готовы или по причине благоприятного рыночного положения, или, наоборот, по причине кризисного состояния. Но все-таки главным тормозом является отсутствие готовности руководства компании к радикальным преобразованиям. Ведь принципиальные выгоды новых управленческих концепций очевидны, методологические и технологические вопросы поддержки этих концепций специалистам (HR-инженерам) известны, и даже имеются отдельные очаги успешного опыта.

Рис. 1.5.12. Процесс менеджмента эффективности персонала в интегрированном контуре управленияи позиционирование знаний

Смысл этой модели заключается в асимметричности управленческих умений в зависимости от управленческой позиции. Топ-менеджеры должны мастерски управлять стратегическими вопросами – разрабатывать стратегии, владеть методами целеполагания, а вот для контролирующего звена менеджмента (начальники участков) достаточно понимания производственного смысла стратегий.

В технических компетенциях все наоборот: топ-менеджеры могут работать в широком спектре отраслей, овладев лишь базовым пониманием производственного процесса (так называемые профессиональные менеджеры). Только человеческие компетенции в равной степени должны применяться на всех этапах менеджмента на уровне высокой квалификации. Ядро управленческих человеческих компетенций составляют следующие умения:

– ставить задачи перед кадровой службой и внешними консультантами;

– применять психологическую и кадровую информацию при принятии управленческих решений;

– строить продуктивные отношения с сотрудниками;

Рис. 1.5.13. Модель управленческих компетенций (по Р. Кацу)

2. Сценарии разработки кадровой политики и стратегии управления человеческими ресурсами

Кадровая политика – краткая декларация основных намерений и обязательств компании по обеспечению эффективного взаимодействия человека и организации, а также корпоративных требований к персоналу. Кадровая политика формализуется в корпоративном регламенте верхнего уровня и задает базовые требования к содержанию других регламентов и кадровых документов. Кадровая политика конкретизируется в частных политиках, регулирующих кадровые процессы подбора, развития, оценки, стимулирования.

Стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) – инструмент управленческого взаимодействия с внешней и внутренней средой в предметной области «Персонал». Охватывает широкий круг сотрудников: внешнего рекрутингового резерва и кандидатов на вакансии, бывших, штатных сотрудников и совместителей. Описывает долгосрочные цели и способ их достижения, как правило, в виде дерева целей.

Стратегическое управление человеческими ресурсами – концепция в управлении, фокусирующаяся на факторах, влияющих на реализацию сотрудниками долгосрочных задач компании. Эта концепция основана на соединении стратегического управления компанией и управления человеческими ресурсами. Такая постановка дел требует построения не кадровой службы как корпоративного департамента, но системы управления человеческими ресурсами, основанной на системных принципах обеспечения иерархической взаимосвязанности управляющих элементов, целенаправленного изменения элементов и достижения сверхсуммативности, синергетичности (рис. 2.0.1).

Специфика человеческих ресурсов – принципиальные отличия человека от других ресурсов компании, выраженные в субъектности, избирательности и уникальности отражения, эмоциональности, обучаемости, социальности.

Кадровая миссия – формализованное представление о том образе компании (или ее системы УЧР), который она хотела бы сформировать в сознании адресатов миссии. Описание того, что, кому и как делается, описание интересов, которые реализуются.

Ключевые точки разработки кадровой политики – точки сопряжения баланса взаимоотношений работодателя и наемного работника (Обязательства работника, Требования организации к работнику, Обязательства организации, Требования работника к организации), точки выбора ценностей и принципов работы с людьми («квалифицированный работник-исполнитель», «работник-инициатор, обладающий знаниями»).

Матрица оценки корпоративной ситуации в сфере УЧР – шаблон для подготовки прототипа кадровой политики, включающий в себя такие регистры описания, как Объект оценки, Критерии оценки, Проблемы, Перспективы, Возможности.