Брайан Трейси - Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса Страница 11

Перестраивая свою организацию, спросите себя: «Какие из имеющихся у меня навыков, способностей и компетенций наиболее важны и что еще я могу сделать с их помощью? Каких работников можно назвать лучшими и что еще они могут сделать для компании?»

Не переставайте думать о том, как бы вы изменили бизнес, если бы вам пришлось начинать его с нуля. Это поможет вам оставаться на вершине творческих возможностей и передовых технологий.

Думайте в категориях совершенства

Полная реорганизация компании предполагает поиск ответов на ряд важных вопросов. Что вы превосходно умеете делать в условиях сегодняшнего рынка? В чем вы способны быть лучше остальных? Какие ваши продукты или услуги имеют качество на уровне мировых стандартов? Что именно вы делаете лучше, чем 90 % ваших конкурентов?

Рынок щедро вознаграждает только за товары и услуги самого высокого качества. Что выдающегося вы способны предложить на сегодняшний день?

Переосмыслите свою карьеру

Кроме всего прочего, вы должны регулярно проводить переосмысление себя и своей карьеры. Если бы сегодня вы начали работать заново, чему бы вы уделяли больше внимания? Что бы вы начали делать, а что прекратили?

Какими дополнительными знаниями и навыками вы хотели бы обладать, если бы вам представилась возможность начать карьеру заново? Что вы можете сегодня сделать для приобретения этих навыков? Представьте, что вы могли бы выполнять любую работу. Чем бы вы действительно хотели заниматься?

На протяжении своей карьеры вам придется что-то регулярно перестраивать в себе, поэтому очень важно продумать такие изменения заранее, а не тогда, когда в этом возникнет острая необходимость.

Создайте компанию заново

1. Если бы сегодня вы создавали свой бизнес заново, что бы вы сделали по-другому?

2. Если бы сегодня вам пришлось строить карьеру заново, чем бы вы стали заниматься, а чем нет?

3. Если бы ваша компания сгорела дотла и у вас была бы возможность предложить на рынке только один из ваших товаров, какой бы вы выбрали?

4. Каких клиентов вы считаете наиболее важными для себя и с кем бы вы сразу же начали работать, если бы вам пришлось все начинать заново?

5. Какие люди наиболее важны для вашей компании – как внутри нее, так и за ее пределами?

6. Какие контакты и деловые отношения вы считаете наиболее важными и хотели бы сохранить, если бы вам пришлось все начинать с нуля?

7. Если бы у вас было достаточно денег, какие шаги вы бы предприняли сегодня для реорганизации своей компании?

Глава 8

Выбирайте правильных людей

Здесь покоится человек, который знал, как привлечь к своей работе людей более умных, чем он сам.

Люди, работающие в вашей компании, составляют самую важную ее часть. Они обеспечивают всю ее деятельность и все результаты, работая как самостоятельно, так и в составе команд. Результат работы менеджера – итог деятельности его команды и ее отдельных членов.

В бизнесе люди всегда стоят на первом месте. Эффективная работа и высокие результаты возможны только при правильном выборе сотрудников. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» говорит, что для создания великой компании главным является умение «во-первых, посадить в автобус правильных людей и, во-вторых, высадить из него неправильных». Любой другой подход обречен на провал.

Два основных качества работника

Лучшие работники обладают двумя качествами. Во-первых, поручая им дело, мы можем рассчитывать на то, что оно будет сделано, причем сделано хорошо и своевременно. Во-вторых, такие работники хорошо уживаются с другими людьми и являются отличными командными игроками.

Вы должны применять «мышление с нуля» к каждому подчиненному. Постоянно спрашивайте себя: «С высоты своего сегодняшнего опыта стал бы я нанимать этого человека, назначать его на эту должность или продвигать по службе, если бы мне пришлось делать это снова?»

Если ответ отрицательный, вы должны задать себе следующий вопрос: «Как и насколько быстро я могу уволить этого человека или найти ему замену?»

Нанимайте работников без спешки

Подбирая правильных людей для своей команды, вы должны проводить тщательный отбор кандидатов. Не жалейте на это времени. Харви Маккей в книге «Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо» рассказывает, что однажды, подбирая человека на должность в отделе продаж, он побеседовал с 35 людьми, а затем принял решение не нанимать никого из них, потому что ни один не был идеальным кандидатом. Иногда бывает, что лучшие решения не приходят в голову первыми.

Политические лидеры говорят, что люди – это и есть их политика. В равной степени это справедливо и для частного бизнеса. Нанятые вами люди отражают ваши собственные ценности и философию. Своим выбором вы сообщаете окружающим о том, что представляет собой ваша компания и каков стиль вашего управления. Поэтому не торопитесь с решением.

Вдумчивость – одно из базовых качеств первоклассных руководителей. Оно особенно важно при подборе людей на ответственные должности. Качество ваших кадровых решений резко повысится, если вы найдете время на тщательное продумывание должностных обязанностей, которые должен выполнять человек, занявший вакансию.

Продумайте должностные обязанности

Проанализируйте должностные обязанности, выполнение которых предполагает та или иная вакансия, с точки зрения ожидаемых результатов. Представьте работу в виде трубы, с одного конца которой поступают деньги, время и ресурсы, а из другого выходят конкретные результаты. Какие результаты вы ожидаете и что необходимо для их достижения?

Ответив на этот вопрос, определите критерии оценки результатов для каждого вида работы и каждой задачи. Как вы узнаете, что работа выполнена должным образом? Это можно узнать, только если результаты работы поддаются количественной оценке. Если же такая оценка невозможна, то вы будете не в состоянии управлять этой работой.

Обращайте внимание на послужной список кандидата

Итак, вам известны ожидаемые результаты работы и стандарты, которые вы будете использовать для оценки выполнения работником его должностных обязанностей. Теперь вы можете определить, какими именно навыками и способностями должен обладать кандидат на эту должность, чтобы результаты были достигнуты. По словам Питера Друкера, единственным надежным индикатором будущего успеха является успех в прошлом.