Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций Страница 13

Хотя очень многие руководители не придают этому значения, но наши люди 80 % информации считывают с вас невербально. Они наблюдают ваш взгляд, мимику лица, ваше дыхание, жесты, интонации. И сотрудники по манере постановки задачи сразу понимают, верите вы в ее выполнение или нет. Сомневаетесь либо нет, вы спросите либо не спросите (будет ли это для вас приоритетно и насколько). Работники не знают, но чувствуют. И 80 % своего влияния вы и каждый человек оказывает не за счет того, ЧТО он говорит, а за счет того, КАК он это говорит.

Шаг 5. Итоговый контроль. Он носит пролонгированный характер, потому что заниматься проверкой выполненного задания вы будете в самом конце. Но в любом случае контроль – неотъемлемая часть постановки задачи, т. к. в принципе нет смысла давать задания, зная, что не будете следить за ходом их выполнения. Помните, в контроле есть одно непременное правило: если цель поставлена и хотя бы раз не проконтролирована, уже в следующий раз она будет носить для сотрудника рекомендательный, а не обязательный характер. К чему это приведет? В результате подчиненный будет считать: «Я могу отменить задание, могу сделать позже, авось не спросят».

Чтобы помнить весь объем задач, их нужно записывать. Контроль, к сожалению, делегировать нельзя, это единственное, что запрещено делегировать. Контроль всегда остается за вами, и самое лучшее – это самоконтроль. Когда сотрудник, выполняя задачу, сам отзванивается и говорит: «Я это поручение выполнил».

Отношения необходимо выстраивать так, чтобы сотрудник знал о необходимости отчетности перед своим руководителем при выполнении задачи. Фокус прост – нужно наказывать за то, что, реализовав задание, подчиненный не доложил вам о его осуществлении. И когда вы это наладите, контролировать выполнение поручений вам будет проще. Какую-то задачу вы запишете и сами проконтролируете, но работник должен четко знать: выполняя задание, он должен отчитаться в исполнении. Сделал – отписался, выполнил – отчитался.

Посмотрите передачу Артема Богача «А знаете ли вы, как цели ставить и достигать?» на сайте «Арт Бизнес Консалтинг» в разделе «Бизнес ТВ»: http://артбизнесконсалтинг. рф/Business_TV/detail.php?ELEMENT_ID=339.

• Сотрудникам (компании) необходимы цели.

• Цели должны быть конкретными (не расплывчатыми).

• Цели человека часто эмоциональны.

• Для грамотной формулировки целей и задач поможет метод SMART.

• Цели могут быть истинными и ложными.

• Существует негативная и позитивная мотивации.

• В наших условиях иногда предпочтительнее негативная мотивация.

2.6. Хронометраж. Приоритеты

Великое искусство научиться многому – это браться сразу за немногое.

Хронометраж предполагает постоянное ведение записей в особой форме. Поначалу он кажется сложным, «мелочным», отнимающим время. Но в итоге данный метод время экономит, поскольку его затраты на запись дел с лихвой компенсируются очисткой своего рабочего дня от «прилипших» ненужных занятий и ничегонеделания. Фактически он дисциплинирует человека, превращая безначальный и бесконечный поток времени в четко разграфленную таблицу. В ней каждый час рассматривается «под микроскопом», и каждая минута предназначена для выполнения какого-либо задания.

Такой способ вырывает человека из обычной полудремы, заполненной просмотром новостных сайтов, болтовней с коллегой из соседнего отдела и, наконец, вялым набором какого-нибудь текста или необходимыми звонками. Это метод контроля и самоконтроля. Поэтому руководителю его необходимо знать и применять. Сам по себе способ (как и все подобные) прост и незамысловат – но все гениальное просто. Чудесных методов и волшебных процедур не бывает.

Чтобы что-то сделать, нужно просто взять и сделать. А вот такие методы, как хронометраж, позволяют делать быстрее и лучше, да еще и контролировать выполнение. В первую очередь, для себя и своих сотрудников нужен план на день: временные ориентиры, по которым вы будете сверять выполнение поручений. Как бы вехи на пути, позволяющие определить, идет ли гонец по заданному вами маршруту или спит где-то в тени.

Дополнительно составьте список вопросов, которые хотите уточнить.

Например, общий вопрос – чем заняты сотрудники в течение рабочего дня?

От него, разветвляясь, идет ряд более мелких, частных вопросов:

• Сколько звонков делают в день (отдел продаж)?

• Как разговаривают с клиентом (по телефону, при личной встрече)?

Часто сотрудники жалуются на клиентов, пытаясь переложить на них вину за отсутствие результата (мало встреч или они переносятся и т. д.) Но наблюдение и записи (из чего собственно и состоит метод хронометража) показывают, что работники просто не делают необходимое количество звонков в день.

– Вы довольны своей новой секретаршей? – спрашивают одного директора.

– Ой, и не спрашивайте! За короткое время она так организовала работу секретариата, что, кроме нее, никто ничего понять не может! Я ее теперь даже уволить не могу…

• Как руководитель контролирует выполнение задач?

Как вы или подчиненный вам руководитель низшего уровня контролируете выполнение поставленной задачи? Как правило, никак. Обычный вопрос – «Как дела?» Типичный ответ – «Нормально». Дает ли такой ответ какую-нибудь конкретную информацию? Нет. Необходимы конкретные вопросы: «Звонили ли в такую-то организацию, общались ли с тем-то, что он ответил?» Или – «На какой стадии выполнение такой-то задачи?» (разумеется, срок выполнения дан заранее).

• Как начальник одергивает неработоспособных сотрудников?

Метод кнута и пряника необходим, и наказание, с учетом нашего менталитета, может быть важнее поощрения (о чем будет более подробно рассказано в разделе, посвященном лидерству). Сотрудник должен знать, что при нарушении правил или невыполнении задачи наказание неотвратимо последует. Иначе он тут же потеряет уважение к начальству и будет сначала относиться к распоряжениям спустя рукава, а потом и вообще их игнорировать.

Нужно обращать внимание не на задачу, которой занят сотрудник, а на его вовлеченность в процесс, умение фокусироваться, не отвлекаться.

Экономический аналитик – это специалист, который завтра будет знать, почему сегодня не случилось то, что он предсказывал вчера.

В финансовом департаменте одного банка проводился анализ затрат рабочего времени. «Фотографировался» рабочий день сотрудников отделов контроля и надзора. Наблюдение проводилось в течение семи дней, в ходе него исследовалось поведение всех работников отделов – всего 8 человек. Каждый наблюдатель вел хронометраж рабочего времени двух подчиненных одновременно. Затраты рабочего времени каждого сотрудника анализировались в течение двух дней.