Роберт Поузен - На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов Страница 14

Этот совет, возможно, кажется логичным, но многие люди (не я один) также по незнанию допускали глупые ошибки. В 2009 году бизнесмен-миллиардер Том Голисано[16] нанес визит Малкольму Смиту, лидеру Демократической партии, члену сената штата Нью-Йорк. Голисано говорил о политике штата, а Смит тем временем проверял электронную почту с мобильного телефона. Бизнесмен был настолько возмущен таким явным неуважением, что убедил двух сенаторов-демократов перейти в другую партию. Это позволило республиканцам получить контроль над сенатом{15}.

В других ситуациях, особенно в общении с коллегами, многозадачность приемлема. Иногда коллеги помогают вам повысить эффективность: они заинтересованы в том, чтобы вы многое успели, потому что им это тоже выгодно. Другие реально оценивают масштаб работы и понимают целесообразность одновременного выполнения нескольких дел. Не забывайте, что некоторые коллеги, работая с вами, тоже могут параллельно заниматься чем-то еще.

Но существуют и неоднозначные ситуации, когда не ясно, как коллеги отреагируют на выполнение посторонних дел. Спросите, как они к этому отнесутся. Когда я не уверен, то спрашиваю: «Вы не будете против, если я параллельно поработаю над другими проектами?» Если коллеге идея не нравится, он обязательно об этом скажет. Но большинство людей не будут возражать: в конце концов, я попросил их разрешения.

Правила этикета допускают периодическую проверку электронной почты во время корпоративных совещаний, если это не мешает остальным. В ходе опроса «Семь способов грамотно и непринужденно отправлять текстовые сообщения», проведенного Марали Макки[17] в 2009 году{16}, больше 30 % сотрудников ответили, что они часто проверяют электронную почту на совещаниях. Число таких сотрудников будет расти: с каждым годом людям все легче общаться друг с другом. Однако когда «проверка электронной почты» действительно занимает все время и внимание – не говоря о просмотре своей ленты на Facebook или СМС-переписке, – то речь идет о неуместном и непрофессиональном поведении.

На месте руководства я бы разрешал проверять электронную почту во время совещаний при условии, что сотрудники будут делать это быстро и не помешают другим. Но есть и проблема поколений. Практически треть руководителей постарше считают, что проверка электронной почты во время совещаний – как минимум знак неуважения{17}. Один из советов директоров, в которые я вхожу, запрещает проверять почту на совещаниях, но регулярно устраивает паузы для электронной почты. Кроме того, я старший советник группы молодых руководителей в сфере биотехнологий – каждый из них на совещание берет смартфон и периодически проверяет сообщения. Здесь нет одного «правильного» решения – любой коллектив создает собственные нормы. Молодым сотрудникам будет полезно открыто обсудить со своим руководством возможность проверки электронной почты на совещаниях.

Как мириться с несовершенством

Принцип OHIO и многозадачность помогут вам справиться с мелкими делами. Но многие эксперты ставят под сомнение целесообразность обеих стратегий: «Если на задачу потрачено мало времени, как гарантировать качество ее выполнения?»

К сожалению, такой подход непродуктивен. Специалисты, которые пытаются делать все идеально – независимо от важности дела, – быстро понимают, что увязли в болоте низкоприоритетных задач. У них не остается времени на достижение важных целей.

Один мой коллега любил днями, а то и неделями доводить до совершенства второстепенные корпоративные стратегии и процедуры. Он не жалел ни сил, ни времени, чтобы продумать все возможности и нюансы, независимо от того, насколько вопрос был важен для остальных. Его тексты пестрили сносками и примечаниями. В данном случае в такой дотошности не было нужды: риски были отдаленными, возможные последствия – незначительными. Но поскольку второстепенные задачи отнимали у него много времени, руководство неохотно поручало ему новые интересные проекты. Конечно, он сумел бы разработать стратегии, но какой ценой? Такая сфокусированность на мелочах до добра не доводит: бывает, что подобные руководители начинают следить за каждым шагом сотрудников. Они боятся даже несущественных ошибок и поэтому принимают за подчиненных все решения. В итоге сотрудник тратит на проект намного больше времени, чем нужно. В главе 10 мы обсудим, как эффективно делегировать полномочия. Пока запомните очень важный совет: дайте вашим подчиненным возможность самостоятельно завершать мелкие проекты, даже если риск ошибок при этом повысится. Тогда вы выиграете время на решение приоритетных задач.

Для эффективной работы важно преодолеть склонность к перфекционизму. Чем больше времени потрачено, тем меньше выгода. Можно несколько часов сочинять служебную записку, где представлено единодушное мнение по определенному вопросу. Но потом вам потребуется еще неделя, чтобы составить новую записку с описанием других подходов к решению этой же проблемы. Лучше тратить больше времени и сил на достижение приоритетных целей. Если же вы будете уделять слишком много внимания мелочам, то потратите время впустую.

Скрупулезное отношение к деталям даже полезно в начале карьеры. Представьте Маркуса, сотрудника низшего звена в отделе персонала. На прошлой неделе он потратил уйму времени, анализируя тонкие моменты корпоративной системы почасовой оплаты труда: он искал и устранял несоответствия и разночтения.

Если вы уже достигли определенного статуса, не стоит обращать внимания на пустяки. Если Маркус хочет получить повышение в своем отделе, ему придется научиться регулировать конфликты между сотрудниками и деликатно делать замечания руководству. Чтобы достичь успеха, он должен меньше времени уделять сложностям системы почасовой оплаты труда. Если Маркус не перестанет зацикливаться на мелочах, ему никогда не хватит времени на совершенствование навыков, необходимых для работы руководителя.

Бюрократические препятствия

Даже если вы привыкли выполнять второстепенные задачи быстро, вам могут помешать правила, которые отнимают массу времени. Когда я работал в Массачусетсе, то должен был заполнять сложную форму, чтобы компания возмещала мне мелкие представительские расходы, связанные, например, с деловым обедом. Моя коллега не могла перемещать мебель из одного кабинета в другой самостоятельно. Она была обязана позвонить в Управление исправительных учреждений (Department of Corrections) и попросить прислать ей команду заключенных в оранжевых комбинезонах, которые передвигали мебель. Глупые правила придумывает не только правительство – некоторые корпоративные фильтры отсеивают любые письма, в которых встречаются безобидные слова[18].