Константин Бакшт - Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям Страница 15

Таким образом, продумывая идею бизнеса, необходимо учитывать, как будет ограничено поле деятельности этого бизнеса. Другими словами, какие Клиенты будут вашими, какие – нет, чем будет ограничена территория работы. Ограничение территории должно соответствовать тому, какова реальная конкуренция в вашем сегменте. Например, для продуктового рынка главное – доминировать в близлежащих районах города. А завод, производящий тяжелые зуборезные станки, должен стремиться к доминированию минимум по России. Если он даже и будет лидером в своем родном городе, Клиентов из этого города ему на один зуб не хватит.

Итак, вот что вы должны определить.

• Какими товарами и услугами вы занимаетесь (предлагаете их вашим Клиентам), какими – нет.

• Какие Клиенты будут вашими, какие – нет.

• На какой территории вы будете работать, на какой – нет.

• Как вы займете лидирующее положение на этом рынке, на вашей территории, для ваших Клиентов и с вашими товарами и услугами.

И пока вы не подобрали все детали своей бизнес-идеи и ограничение рынка так, чтобы ваш бизнес мог стать доминирующим, – не начинайте этот бизнес!

Хорошо быть одной из Компаний, лидирующих на рынке: например, входить в первую десятку. Но все же более прочную позицию обычно занимает Компания, первая на этом рынке.

Еще более прочное положение занимает Компания, обеспечившая себе контрольный пакет рынка:

• с этой Компанией работают больше 51 % всех Клиентов рынка;

• в эту Компанию направляются больше 51 % всех платежей рынка.

У меня есть опыт создания бизнесов, которые в результате своего развития захватили такие контрольные пакеты, причем для нескольких ключевых направлений своей деятельности. И удерживают контрольные пакеты на этих рынках до сих пор. Естественно, такое положение сильно укрепляет стабильность бизнеса, а также кошелек его владельца.

Самое лучшее положение на рынке – это монополия. Считается, что достичь монополии на открытом конкурентном рынке невозможно. Однако практика, как всегда, опровергает теорию.

ПРИМЕР

«СаратовБизнесКонсалтинг» – www.sarbc.ru – монопольный информационный ресурс Саратовского региона. Ничего подобного ни по информационной насыщенности, ни по посещаемости в Саратове просто нет. Последние годы прирост посетителей www.sarbc.ru равен естественному приросту пользователей Интернета в Саратове. Около 80 % всех саратовских интернет-пользователей регулярно посещают www.sarbc.ru. Следующий по посещаемости ресурс отстает раз в пять, и с течением времени отставание увеличивается. Это – монополия. Разумеется, «СаратовБизнесКонсалтинг» – весьма доходный бизнес.

Как такое могло получиться? И, главное, почему такое положение сохраняется уже много лет?

Все началось с того, что www.sarbc.ru стал первым информационным ресурсом такого рода, созданным в саратовском регионе. Само по себе первенство ничего не дает: первопроходцы не всегда становятся лидерами – иногда более удачливы их последователи. Последователи быстро проявились и здесь.

На следующем этапе команда «СаратовБизнесКонсалтинг» развивала свой ресурс более эффективно, чем конкуренты. И, что немаловажно, вложила огромнейшие суммы в рекламу, которая и раскрутила сайт в начальный период. Только в первые месяцы после запуска сайта на рекламу было потрачено три миллиона. В следующие пару-тройку лет затраты на рекламу сайта вышли на уровень десятков миллионов. И это – чтобы поднять бизнес на рынке интернет-рекламы, который в то время только начал формироваться. На рынке, на котором в первые годы развития не было и не могло быть никаких существенных доходов!

Работа команды и огромные затраты на рекламу сыграли свою роль. Через некоторое время конкуренты поняли, что отрыв слишком велик. И закрыли свои проекты. Если бы они не проявили такой слабости и неуверенности в себе, у них был бы шанс сосредоточить усилия на каком-то сегменте рынка и доминировать на нем. А так следующие годы «СаратовБизнесКонсалтинг» поднимался в одиночку, вообще не испытывая прямой конкуренции.

Дальше случилось то, что и было запланировано с самого начала. Рынок интернет-рекламы наконец поднялся и заработал в полную силу. Тут-то у «СаратовБизнесКонсалтинг» и пошли серьезные доходы. В этот момент всем стало ясно, ради чего были потрачены усилия и инвестиции предыдущих лет.

Многие хотели бы выйти на рынок, на котором доминирует «СаратовБизнесКонсалтинг». Только теперь это нереально. Одно дело – подниматься на рынке, когда конкуренции еще нет. И совсем другое – подниматься на рынке, конкурируя с успешной Компанией. Которая известна всем, с которой все работают и которая полностью монополизировала этот рынок. Затраты на раскрутку потребуются больше на порядок. Доходность нового бизнеса на много лет вперед составит лишь малую долю от доходности «СаратовБизнесКонсалтинг». Вероятность того, что вложенные в проект деньги будут хотя бы возвращены, близка к нулю. Тогда зачем вкладывать крупные суммы в проект, из которого они не вернутся? Не лучше ли вложить эти деньги, например, в коммерческую недвижимость?

Это значит, что монопольное положение «СаратовБизнесКонсалтинг» на рынке будет сохраняться и в дальнейшем. Как в фильме «Горец» – «должен остаться только один».

Глава 2. Управленческие грабли

Управление людьми – это профессия. Одна из самых сложных и тяжелых. Но в российских вузах этой профессии реально не учат. Преподаватели-теоретики рассказывают какие-то сказки о менеджменте. Плюс изучение учебников, из которых выхолощена всякая живая мысль. Практическая ценность такого образования равна нулю. Невозможно научиться управлять людьми по книгам, как бы хороши эти книги ни были.

ЦИТАТА В ТЕМЫ

Сколько книжек ни читай – императором не станешь.

А ведь управление как прикладная наука развивается не одно тысячелетие. Китайские трактаты о военном искусстве двухтысячелетней давности – до сих пор одни из лучших книг по управлению, когда-либо написанных человеком.

Большинство руководителей и собственников российских предприятий – самоучки. Год за годом они учатся управлению на собственных ошибках. Казалось бы, не беда, ведь научиться управлению на практике, методом проб и ошибок – возможно. До какого-то предела. У каждого управленца-самоучки этот предел свой. К моменту, когда самоучка доходит до такого предела, у него формируется коллекция любимых граблей. На эти-то грабли он и наступает раз за разом. Так и стоит на месте, набивая одни и те же шишки.