Джеймс Вумек - Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства Страница 15

Вскоре Fujitsu обнаружила, что более половины обращений в службу поддержки касались всего нескольких проблем. Например, очень часто (в 26 % случаев) люди жаловались на плохую работу принтеров на стойках регистрации пассажиров. Служащие авиакомпании постоянно обнаруживали, что не могут напечатать посадочные талоны и багажные квитанции. Сразу стало ясно, что это – серьезная проблема для всей компании. Учитывая строгие меры безопасности в аэропортах, невозможность напечатать посадочные талоны и багажные квитанции, подлежащие проверке в целом ряде пунктов, приводила к тому, что пассажиры пропускали свои рейсы, в результате чего авиакомпания несла убытки. Задержки вылетов, критичные в переполненных европейских аэропортах, оборачивались еще большими потерями.

Предыдущий оператор службы поддержки, пытаясь мыслить здраво, стимулировал специалистов по ремонту быстрее реагировать на поломку принтеров для того, чтобы персонал у стоек регистрации не звонил постоянно с одними и теми же жалобами. Обычно в этой отрасли при предъявлении счета оператору службы поддержки засчитывалось только первое обращение по данному поводу. Но потом все свелось к громким, но безрезультативным жалобам к компании, обслуживавшей принтеры.

Быстро проанализировав ситуацию, Fujitsu пришла к выводу, что наиболее эффективным с точки зрения затрат будет устранение самой причины этих обращений, которая состояла в том, что данные принтеры по своей конструкции не годились для такой работы. Она убедила высшее руководство BMI потратить деньги на покупку других принтеров, более подходящих для напряженной работы.

Спустя 18 месяцев после установки новых принтеров количество жалоб на их плохую работу сократилось более чем на 80 %. И, что было еще важнее для BMI, доходы от продажи авиабилетов и снижения затрат на обеспечение полетов намного превысили стоимость новых принтеров. Однако, поскольку персонал у стоек регистрации все еще время от времени жаловался на принтеры, Fujitsu также провела большую работу с поставщиком нового оборудования, чтобы разработать новый процесс обслуживания. В результате среднее время восстановления работоспособности принтера сократилось с 10 часов при прежней системе до трех.

Наряду с изменившимся подходом к делу Fujitsu предложила BMI другой порядок оплаты своих услуг. Она попросила, чтобы в будущем ей платили не за каждое обработанное обращение, а фиксированную абонентскую плату, зависящую от количества потенциальных пользователей службы поддержки (в данном случае это было количество служащих, занимавшихся регистрацией пассажиров и пользовавшихся этой системой). Это позволило Fujitsu сделать BMI более выгодное предложение, чем другие операторы, поскольку Fujitsu могла и впредь решать проблемы, чтобы уменьшить количество обращений. Теперь у всех заинтересованных сторон были правильные стимулы.

Устраняя настоящие причины проблем, Fujitsu сумела за 18 месяцев уменьшить общее число обращений в службу поддержки на 40 %. Также она существенно повысила удовлетворенность потребителей и сократила текучесть кадров в службе поддержки с 50 % при предыдущем операторе до 8 %. Сотрудники увидели свою работу в совершенно ином свете – из людей, зачитывающих однообразные ответы, они превратились в активных помощников в решении проблем.

Применяя эти принципы при выполнении практически всех своих контрактов на управление службами поддержки в 1999–2002 гг., Fujitsu всегда добивалась резкого, в некоторых случаях на 90 %, сокращения числа обращений. Этот новый подход нередко требовал более квалифицированных и лучше оплачиваемых сотрудников, что стоило Fujitsu Services немалые деньги. Но резкое снижение общего объема работы привело к тому, что затраты на содержание службы поддержки, обслуживающей группу потенциальных потребителей определенного размера, упали на 30 %, в то время как удовлетворенность услугами удвоилась. Кроме того, годовая текучесть кадров Fujitsu упала с 42 до 8 %, что позволило ей немало сэкономить на обучении персонала.

К тому же, используя этот подход в различных деловых ситуациях, Fujitsu стала генерировать новые идеи для своих клиентов, поскольку сотрудники службы поддержки находили время на то, чтобы узнать, какие свои жизненные проблемы они в действительности пытаются решить. Чтобы повысить эффективность обработки запросов, обычные службы поддержки предоставляют стандартные ответы. В отличие от них, сотрудники Fujitsu находили время на эксперименты и нередко обнаруживали, что истинная цель запроса – когда ее удавалось выявить – открывала новые возможности для производителей аппаратного и программного обеспечения.

Например, осуществляя поддержку финансового программного обеспечения, предлагаемого одной ведущей фирмой, персонал службы поддержки Fujitsu быстро обнаружил, что сама миссия их отдела понималась совершенно неправильно. Эта софтверная компания, в которой было много инженеров, считала, что основная функция службы поддержки – решать технические проблемы, связанные с программным обеспечением. Но опрос клиентов показал, что большинство просто пыталось сообразить, как конфигурировать программы, чтобы решить ту или иную задачу обработки информации. С технической точки зрения с программным обеспечением было все в порядке. Когда это выяснилось, софтверной компании немедленно предложили создать специальную службу поддержки, которая за небольшую плату в течение несколько минут объясняла бы клиентам, как они могут полноценно пользоваться своими компьютерными программами.

Стимулируя персонал делать все необходимое и продавать свои услуги новым клиентам, Fujitsu в этот период стала также взимать плату с других компаний-клиентов исходя не из количества обработанных звонков, а из общего числа потребителей, пользующихся их продукцией и способных при необходимости обратиться в службу поддержки. Новая система, при которой Fujitsu получала вознаграждение за уменьшение количества обращений, устраняя неисправности напрямую, оказалась выгодной и для нее самой, и для потребителей, обращавшихся со своими проблемами, и для фирмы, которая оплачивала услуги Fujitsu. Неудивительно, что рыночная доля и рентабельность Fujitsu в этот период увеличились. Например, BMI вскоре предложила Fujitsu заняться поддержкой всех ИТ-систем компании, а не только управлением службой поддержки для ее сотрудников.

Аутсорсинг и офшоринг: не тот ответ не на ту проблему

Мы считаем, что применение бережливого подхода может дать превосходные результаты. Вместо того чтобы оценивать работу по затратам на исправление одной и той же постоянно возникающей ошибки, сторонники бережливого мышления могут целиком сосредоточиться на полном устранении отказов и сокращении затрат труда на решение проблем потребителей. Пользуясь ставшим теперь известным среди специалистов по производству термином, каждый отказ – это превосходная возможность для кайдзен. Это означает, что развернувшаяся сегодня в развитых странах дискуссия об аутсорсинге колл-центров и служб поддержки в страны с невысокой заработной платой во многом бессмысленна.