Бо Бёрлингем - Великие, а не большие Страница 15

Бабинек считал, что решение – за Кристой. Он сказал ей, что ему, наверное, надо начинать искать работу. Она вполне могла ответить: «Да, Мартин, ты прав. Ты старался как мог, просто ничего не получилось. Пора браться за что-то другое». В таком случае он закрыл бы лавочку и начал бы изучать объявления о вакансиях. Но Криста была дочерью предпринимателя, которому тоже довелось пережить трудные времена. Она ответила: «А ты уверен, что хочешь сдаться сейчас? Ты столько вложил в это дело. У тебя еще есть в запасе вариант. Разве не стоит его попробовать?»

Так он и сделал: сразу взялся за бизнес-план и привлек соседа, у которого были свое дело и опыт работы в бухгалтерии, поручив ему подготовить и представить финансовые показатели компании. Он также убедил гуру в области кадрового лизинга, Джо Уайли, прилететь в Окленд из Сан-Бернардино, где тот работал, и представить потенциальным инвесторам общий обзор отрасли. Сам Бабинек должен был объяснять новую маркетинговую стратегию, а единственному сотруднику TriNet, Хелен Саламанке, отводилась роль ведущей на презентации.

Теплым июньским вечером 1990 года примерно 40 потенциальных инвесторов собрались в служебном помещении, которое Бабинек арендовал в ресторане Strizzi’s в Сан-Леандро. Здесь были все его знакомые, у которых мог быть хоть какой-то интерес к приобретению акций TriNet. Мероприятие прошло гладко, учитывая состояние финансов TriNet. Когда на экране перед собравшимися появился балансовый отчет компании, в строке «Денежные средства» было написано: «30 долларов (примечание: не в тысячах)». «Похоже, с деньгами у вас туговато», – заметил Джим Хэнсон, местный бухгалтер-ревизор. Но концепция произвела на него достаточное впечатление, чтобы вложить 10 тысяч долларов, а шестеро других добавили еще 40 тысяч. Этих 50 тысяч долларов Бабинеку хватило, чтобы достичь положительного потока денежных средств. «В этом была разница между положением хозяина этой компании и сотрудника чужой», – вспоминал он 14 лет спустя.

Но, по иронии судьбы, эти 50 тысяч долларов стали также первым шагом к потере независимости. Разумеется, эти средства были предоставлены на определенных условиях. Инвесторы спасли Бабинека, и теперь он был обязан обеспечить им то, что пообещал, а они ожидали: высокую рентабельность. А для этого требовалось, чтобы компания росла активно. Более того, в какой-то момент он должен был найти способ выплатить инвесторам их долю.

Тем временем Бабинек бросил все силы на реализацию новой стратегии, и она работала блестяще. TriNet начала быстро завоевывать репутацию в Кремниевой долине как компания, способная удовлетворить все кадровые потребности стартапов, помогая им сосредоточиться на главном факторе успеха: скорейшем выведении своей технологии на рынок. Вскоре венчурные капиталисты заметили TriNet и начали рекомендовать ее компаниям, в которые инвестировали. Сам Бабинек стал известен на Сэндхилл-роуд в городе Менло-Парк, где располагалось несколько крупных компаний венчурного капитала.

К 1994 году TriNet уверенно приносила прибыль и динамично росла – но, как понял Бабинек, недостаточно быстро. За предыдущие шесть лет он научился прекрасно разбираться в динамике кадрового лизинга, и ему было ясно, что в этом бизнесе главное – масштаб. Чем крупнее компания по лизингу персонала, тем лучше она может обслуживать клиентов, тем ниже ее затраты в расчете на сделку и выше шансы выжить в условиях ужесточившейся конкуренции в отрасли. Нельзя иметь уютную маленькую компанию по лизингу персонала. Если Бабинек хотел остаться в бизнесе, нужно было превращать TriNet в крупную компанию, причем быстро.

Из этого следовало два вывода: во-первых, Бабинеку надо было привлечь огромную сумму, чтобы финансировать рост, во-вторых – нанять руководящую команду с опытом создания компаний и управления ими. Без таких менеджеров он, вероятно, не получил бы эти средства, а его компании не хватило бы знаний и опыта, нужных для успеха. Но спрос на таких людей был огромным, и они могли выбирать среди работодателей, которые наперебой предлагали им всяческие льготы и соцпакеты. А у Бабинека для привлечения таких людей было только три инструмента (причем два из них нематериальные): задача создать одного из основных игроков в отрасли; возможность расти вместе с компанией; акционерный капитал. Конечно, последний ничего бы не стоил, если в какой-то момент акции нельзя было бы продать. Итак, для привлечения потенциальных сотрудников, а также инвесторов, нужно было понимание, что компанию готовят или к приобретению, или к первичному публичному предложению.

В итоге Бабинеку удалось привлечь нужных менеджеров и добыть требуемые средства, хотя пришлось потрудиться. Благодаря репутации TriNet в Кремниевой долине он смог встретиться с несколькими из крупных венчурных капиталистов, которые вежливо выслушали его презентацию и отказались, объяснив, что они не вкладывают средства в такие проекты. И Бабинек собрал 250 тысяч долларов у своих первоначальных инвесторов, нескольких других людей и руководителей своей компании – при условии, что он все еще планирует привлечь более крупного инвестора. В следующем году он продал 50,1 % акций TriNet – контрольный пакет – крупной европейской компании по лизингу персонала за 3,9 миллиона долларов, после чего постепенно повысил темпы роста компании, открывая офисы по всей стране.

К тому времени от идеи Бабинека об уютной небольшой компании, обеспечивающей ему нужный стиль жизни, остались смутные воспоминания. А главное – у него оказалось гораздо меньше контроля над компанией и своей жизнью, чем он планировал в начале пути. Да, он был CEO со всеми причитающимися ему льготами, но отнюдь не хозяином своей жизни. Взятые им на себя обязательства диктовали, как и с кем он проводил свое время, куда ехал, что делал и когда. А прежде всего они определяли, компания какого типа у него будет. Учитывая характер выбранной Бабинеком отрасли, его потребность в инвестициях со стороны и ожидания нанятых им людей, у него не было выбора, кроме как увеличивать размеры компании как можно скорее и больше, а затем продать ее или выпустить ее акции на рынок.

Справедливости ради нужно отметить, что Бабинек не был так уж недоволен сложившейся ситуацией, хотя она разительно отличалась от его первоначального видения. Он любил людей, с которыми работал, а трудности его бодрили. Он достойно справлялся с сильным давлением и охотно принял уровень внимания к его бизнесу и ответственности, на котором настаивали его инвесторы, особенно европейский партнер. Правда, ему и Кристе с тремя маленькими детьми очень хотелось переехать обратно на восток страны, где жили их родные и где, по их мнению, образовательная система была лучше, чем в Калифорнии. И даже это оказалось возможным. В 1999 году семья перебралась на север штата Нью-Йорк, и Бабинек начал делить свое время между Сан-Леандро и Литл-Фолсом в штате Нью-Йорк. Это были изнурительные поездки, но все же, по его словам, это оказалось намного лучше, чем работать «на дядю».