Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций Страница 18

Алгоритм делегирования приведен в табл. 2.12.

Таблица 2.12. Алгоритм делегирования

• Делегирование становится необходимым, когда управленец сам не может контролировать выполнение всех заданий.

• Даже с учетом контроля работы сотрудника, руководитель должен тратить в 10 раз меньше времени на задание, чем при отсутствии делегирования.

• Сотрудник может уклоняться от делегирования.

• Существует алгоритм, помогающий делегировать задания.

Глава 3. Деловой контроль

Контролировать – проверять, наблюдать за правильностью чьих-нибудь действий или прав, держать контроль над кем-чем.

Общаются двое друзей.

– Меня директор выгнал с работы!

– За что?

– Я позвонил и сказал, что заболел.

– А он?

– Попросил включить Skype!

3.1. Отчетность

Умение контролировать выполнение задания не менее важно, чем умение правильно его сформулировать. Люди так устроены, что без контроля их внимание начинает рассеиваться. Во всех армиях мирный период считался более опасным, чем война, т. к. нагрузка на солдат уменьшалась и их дисциплина падала. Именно поэтому в армии особое внимание уделяется поддержанию жесткой дисциплины, чтобы не допустить превращения вымуштрованной роты в растрепанный сброд.

Что наблюдается во многих современных корпорациях? Сотрудники ходят из кабинета в кабинет, болтают, читают новости, обсуждают футбольные матчи. Они могут игнорировать задания или же выполнять их только после многократного напоминания. Практически любой человек, работающий в корпорации, расслабится при отсутствии контроля со стороны начальства. Проблема не в исполнителях, а в начальнике. Если хотя бы один раз выполнение задачи не было проконтролировано, то в последующем задача будет носить для сотрудника рекомендательный характер. Постсоветский человек, привыкший проверять всех «на слабину», часто поддается искушению попробовать не выполнить задачу в следующий раз – «авось забудут или не спросят».

Контроль нельзя делегировать. Контроль – это функция руководителя.

Систему нужно выстроить так, чтобы сотрудник сам сообщал вам о выполнении задания. В случае невыполнения – наказывать. Очень важно эти и другие рекомендации непременно доводить до практической реализации.

В наше время существует очень много информации и литературы, что создает у людей эффект ложного знания. У человека появляется ощущение, что он уже знает тот или иной способ. Практика свидетельствует, что все эффективные действия у разных людей одинаковы и их набор ограничен. Поэтому в разных книгах вы будете сталкиваться с одними и теми же советами. Но в книгах всегда описывается чужой практический опыт. Пока вы сами не примените эти советы на практике, то не сможете сказать, что вы их действительно знаете.

Знать и уметь – это разные уровни, разные понятия. Необходимо преодолевать естественную лень, которая мешает следовать рекомендациям. Например, мы читаем книгу. В конце главы нужно ответить на вопросы на основе прочитанного. Многие ли станут выполнять это задание? Большинство людей в лучшем случае попытаются вспомнить, что там было, но не будут отвечать письменно. Хотя, вся суть как раз в таких «деталях» и «мелочах». Знание без практики пусто и бессмысленно, оно дает ложную и опасную уверенность. Чем больше человек читает книг без применения советов из них на практике, тем большим «теоретиком-всезнайкой» он становится.

Шеф с подчиненным страдают фигней в соцсети. Шеф вдруг пишет:

– Не забывай работать!!!

Подчиненный:

– Сами не забывайте.

Шеф:

– Я работаю! Перечитай мой предыдущий пост.

При постановке задачи нужно убедиться, что сотрудник правильно ее понял. Все люди отличаются друг от друга и воспринимают мир по-разному. Мы часто делаем ошибку, считая по умолчанию, что окружающие обладают одинаковым интеллектом, кругозором, психотипом и жизненным опытом. Человек является подчиненным, как правило, потому, что его способности ниже, чем у руководителя.

Несколько лет назад, ехал со своим партнером Алексеем Петровичем из районного центра в город. Дорога дальняя, автомобиль Volvo ХС90, едем спокойно, размеренно, держим 90 км/ч. Алексей Петрович – руководитель со стажем, собственник завода по производству сельхозтехники и других предприятий. Алексей Петрович набирает номер своего заместителя и начинает ему объяснять, что и как нужно сделать в недавно построенном цехе. Алексей Петрович объясняет спокойным, монотонным голосом, разговор продолжается более 10 мин. Я человек далекий от производства сельхозтехники успел представить и понять, чего он хочет от своего зама. Алексей Петрович закончил. «Давно пора», – подумал я. Ведь все понятно. Но после 10 минут подробнейших инструкций говорит своему помощнику сакраментальную фразу: «Повтори, как понял». И еще около 10 мин. помощник пересказывает, что и как нужно сделать. Алексей Петрович уточняет, подсказывает, задает вопросы. Сначала я удивился. Потом понял, что благодаря этой четкости, размеренности и где-то дотошности Алексей Петрович руководит крупным разноплановым бизнесом, владеет собственной хоккейной командой и везде достигает успеха. Производственные мощности увеличиваются, обороты растут, хоккейная команда стала чемпионом области и вышла на федеральный уровень. Необходимо добавить, что Алексей Петрович офицер в отставке и умение отдавать приказы и контролировать их исполнение доведено у него до автоматизма.

Межчеловеческая коммуникация – отдельная и сложная тема. Люди плохо понимают друг друга, даже говоря на одном языке. Каждый слышит то, что ему близко, нравится вам это или не нравится.

В своей речи мы используем «ложные и истинные цели». Например, один человек покровительственным тоном может сказать другому, чем-то занимающемуся: «Ты неправильно делаешь, дай покажу». Его истинная цель – наладить контакт, общение. Но другой человек слышит это как: «Ты не умеешь, я умнее тебя, сейчас я покажу тебе свое превосходство». Коммуникация не налажена.

Общение людей можно сравнить с игрой «Испорченный телефон». Именно поэтому в армии приказы четкие, краткие и однозначные, и всегда повторяются подчиненным, чтобы командир понял, что его услышали.

В корпорации задание может быть более подробным. Для его выполнения иногда требуется личная инициатива и смекалка подчиненного, и простым повтором задачи тут не обойтись. Нужно убедиться, что подчиненный верно понял суть задания, идею, детали выполнения.