Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов Страница 2

М. Хаммер сформулировал понятие сквозного процесса в 1993 г. Примерно тогда же в России началась приватизация. С тех пор прошло 20 лет, российский рынок стал более цивилизованным. Концепцию Хаммера, как и другие западные рыночные концепции, знают и используют. Но совершенству нет предела. Уверены, эта книга поможет творчески мыслящим предпринимателям взглянуть на свое дело с новой точки зрения, а российской экономике – стать более эффективной.

Предисловие

У Майкла Хаммера – множество поклонников по всему миру. Любой, кто хоть раз побывал на его семинаре, может рассказать о нем много интересного. Людей восхищали его преданность семье и своим близким, выдающийся ум и многие другие достоинства. Вам обязательно расскажут, что Майкл Хаммер был одержим бизнес-процессами и улучшением производительности на предприятии. Перед вами будут открываться все новые грани его личности, и вы поймете, почему Хаммер вызывал такой жгучий интерес у множества людей.

Он был одним из лучших ведущих семинаров, которых я когда-либо знала. Его сократовский стиль, остроумие и необыкновенная способность помнить все на свете внушали благоговение и в то же время делали его занятия исключительно интересными. Я помню, как впервые попала к нему на семинар – четыре дня изучения реинжиниринга бизнес-процессов. Конечно, мне необходимо было освежить свои знания, однако мысль о том, что придется четыре дня изучать методы перестройки бизнеса, меня совсем не вдохновляла. Если честно, я боялась, что умру со скуки. До чего же сильно я ошибалась! Майкл Хаммер говорил напористо, он увлекал слушателей и преподносил свои мысли так, что ни о какой скуке и речи быть не могло! Он приводил множество известных цитат, содержащих в себе скрытый смысл, и с их помощью объяснял нам сложные концепции. Он часто балансировал на грани политкорректности, хотя она его вообще мало волновала. Вот, например, одно из его любимых высказываний, принадлежащих Дороти Паркер: «Вы можете вести шлюху к культуре, но все равно не заставите ее думать». А вот как он объяснил разницу между теорией и практикой: «Теория секса и секс как таковой: что вы предпочтете? А что вы выберете для своего ребенка?» На своих семинарах Майкл Хаммер показывал слайды по мотивам библейских историй и на их примере объяснял особенности бизнес-процессов. Такая аналогия завораживала и пугала, но в то же время она была поразительно точной и запоминающейся.

Узнав о том, что у меня есть опыт внедрения его концепции на практике – в производстве, на предприятиях обслуживания и в сфере дистрибуции, Хаммер спросил, нельзя ли ему изучить мою работу. Я была бесконечно рада такому предложению. У меня появилась возможность рассказать ему о проблемах, с которыми я столкнулась при воплощении его концепции в жизнь, а также о решениях, которые успешно применялись во многих компаниях. Он же дал мне показатели успеха, на которые можно было ориентироваться, описал испытанные подходы и способы решения проблем. Мы много спорили, сомнению подвергались и его теоретические принципы, и мои практические методы. Это общение очень обогатило нас обоих.

В начале 1990-х гг. Майкл познакомил мир с понятием реинжиниринга, выпустив книгу «Реинжиниринг корпорации» (Reengineering the Corporation)[1]. Представители самых разных отраслей промышленности впоследствии признавались, что используют ее как руководство по перестройке бизнеса. Это удивляло и смущало Хаммера, ведь книга не задумывалась как учебник. Он всего лишь хотел донести до людей свою концепцию преобразований в бизнесе, но не претендовал на создание всеобъемлющего руководства. Все последующие годы Хаммер продолжал свою работу, он помогал людям переосмыслить основы бизнеса, принципы работы. Когда к нему обращались за советами представители разных компаний, Хаммер не указывал им, что делать (т. е. какие задачи ставить перед собой), – его целью было научить их эффективно достигать уже поставленных целей. Он предлагал пересмотреть общепринятые способы выполнения работы. Майкл Хаммер долго исследовал, почему одни компании добиваются успеха, а другие – нет, и результаты его трудов легли в основу этой книги. Он изучил успехи и неудачи разных предприятий, проследил, что было сделано, а что нет, и на основе этого вывел причины поражений и побед. Хаммер подолгу, иногда больше 10 лет, изучал деятельность этих компаний. Некоторые из этих организаций были описаны в его работе «Реинжиниринг корпорации», а в нашей книге мы приводим более глубокий анализ их деятельности. На основе своих исследований Майкл сформулировал гипотезы, испытал их на практике и довел до совершенства. Он поделился промежуточными результатами своей работы с компаниями, входящими в состав консорциума Phoenix, которые обратились за помощью к фирме Hammer & Co., чтобы повысить эффективность своей деятельности. Наконец, в 2005 г. Майкл разработал законы, которые позволили превратить описание проблемы в готовый рецепт ее решения. Эти законы были опробованы в нескольких компаниях, и многие люди нашли их столь ценными, что стали использовать в качестве основного руководства при перестройке бизнес-процессов. Эти законы вошли в Модель зрелости процесса и предприятия (Process and Enterprise Maturity Model – PEMM), которая была впервые опубликована в апреле 2007 г. в Harvard Business Review в статье «Аудит бизнес-процессов».

Майкл верил, и я тоже в это верю, что вопрос о том, как именно следует выполнять работу, является главным для достижения успеха на любом предприятии в эпоху больших перемен, происходящих в мире бизнеса. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям. Но все это трудно реализовать на практике.

Однако если другого пути нет – а его нет, то чего же мы ждем? Почему нам так сложно приступить к необходимым действиям?

Ведь каждому ясно, что та организация рабочего процесса, которая сегодня имеет место в большинстве компаний, не позволяет выйти на новый уровень производительности, который необходим сейчас. Даже если вы укомплектуете штат сплошь суперменами, это вам не поможет. Единственный выход из ситуации – полностью изменить свой подход к выполнению работы. В этой книге содержится поэтапный план действий по достижению этой цели.