Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади Страница 20

Говоря словами Луи Пастера, «удача выбирает того, кто к ней готов», однако удача ничем не помогла бы Toyota, если бы компания делала плохие автомобили. Но потребители, вне всякого сомнения, быстро обратили внимание на качество машин, которое отражало как многолетние традиции компании в области доведенного до совершенства производства, так и влияние системы повышения качества, обнаружения дефектов и снижения расходов, известной в наши дни под названием Toyota Production System (TPS).

Следует также отметить, что Toyota продавала машины в США с середины 1950-х годов. Компания находится на втором месте и имеет все шансы занять первое [менее чем через год после этого интервью Toyota действительно заняла первое место], но для этого ей потребовалось 50 лет. Компания GM обогнала Ford в начале 1930-х годов, то есть менее чем через 20 лет после того, как ее создал Альфред Слоан. Разумеется, достижение Toyota можно считать значительным, однако компании потребовалось немало времени.

В: Такая постановка вопроса приводит меня в недоумение: если неудачу можно ожидать при любом исходе, так что же делать компании?

О: Я называю подобную ситуацию «парадоксом стратегии». Иными словами, стратегии, имеющие самую большую вероятность огромного успеха, имеют и самую высокую вероятность сокрушительного поражения. Наши знания о связи между стратегией и успехом достаточно точны, но крайне неполны. Ви́дение, принятие на себя обязательств, сконцентрированность… все это важно для создания успешной стратегии, но, с другой стороны, именно это может привести и к величайшим стратегическим промахам.

К примеру, стратегия Apple иногда приводит к поразительным успехам, а иногда – к сокрушительным поражениям. Дело не в том, что Apple порой «забывает» о том, что́ приводит к успеху. Просто все то, что ведет к успеху, может привести и к катастрофе. Это же справедливо и в отношении Sony.

Для достижения успеха ви́дение, вовлеченность и концентрация должны быть привязаны к ясному пониманию будущего (а четко и однозначно видеть будущее мы не в состоянии). Если ваши предположения стабильно сбываются, то мне остается только снять перед вами шляпу и смиренно попросить у вас разрешения купить несколько ваших акций. Однако никто (и я это подчеркиваю) не может авторитетно утверждать, что способен адекватно предсказывать истину в процессе стратегического планирования.

В: Почему компании не в состоянии предсказывать будущее более точно?

О: Возможно, компании и смогут предсказывать будущее лучше, чем сейчас, но я не уверен, что они смогут предсказывать будущее достаточно четко для целей стратегического планирования и избегания (или хотя бы снижения важности) парадокса стратегии. Я не думаю, что это произойдет в ближайшее время, так как на этот процесс влияет целый ряд факторов (к примеру, фактор случайности).

Прогнозирование предполагает наличие определенной повторяющейся тенденции. Именно наличие такой тенденции позволит оценить, в какой степени одно событие может повлиять на другое. Случайность – естественный враг прогнозирования, основанного на тенденциях, так как она отвергает само существование тенденций или каких-либо способов использовать прошлое для предсказания будущего.

В книге New Kind of Science[39] (Wolfram Media, 2002) Стивен Вольфрам называет три источника случайности, два из которых вполне приемлемы для наших размышлений. Прежде всего любая система должна иметь четкие границы: система без границ была бы «вселенной в себе». Во-вторых, ни одна система не может быть полностью закрытой. Таким образом, каждая система может подвергаться воздействию внешних (и всегда непредсказуемых) факторов, представляющих собой элемент случайности. А если вы будете все сильнее расширять границы, пытаясь включить в систему все возможные внешние факторы, то для создания теории «чего-то одного» вам придется в конечном счете создать теорию «всего».

В: А что если бы существование полностью замкнутых и упорядоченных систем было возможным?

О: До тех пор пока мы не в состоянии достаточно точно определить изначальные условия, мы не можем считать эту упорядоченность достаточной для целей прогнозирования. Проблема состоит в том, что мы никогда не знаем, что считается «изначальным». Внешнее воздействие не позволяет нам понять, в какой момент нужно перестать формировать границы системы, а зависимость системы от изначальных условий не позволяет понять, с чего начинать.

В: В чем должна состоять роль каждого уровня иерархии в процессе формирования стратегии?

О: Я пришел к тому, что, определяя стратегию, стоит разграничивать две группы факторов: обязательства, которые необходимо принять на себя для успеха стратегии, и неопределенность, связанную с этими обязательствами. Осмысление обязательств и неопределенности лишь половина решения. Вторая половина связана с концентрацией каждого уровня иерархии на неопределенностях, с которыми она сталкивается. Здравый смысл и практика подсказывают, что чем выше уровень иерархии, тем более длительные временны́е рамки следует принимать во внимание. Однако мало кто признаёт, что длительным временны́м рамкам соответствует больший уровень неопределенности (и, в частности, неопределенности с точки зрения стратегии). И этот факт оказывает огромное влияние на то, каким образом должен вести себя каждый уровень организации.

Члены правления компаний должны задать себе вопросы: какой уровень стратегического риска следует считать приемлемым для компании? Какие ресурсы следует направить на снижение риска? Какие жертвы с точки зрения результатов работы можно считать достаточными в обмен на снижение уровня стратегического риска? Ответы на эти вопросы позволят правлению участвовать в реализации стратегии, но не в ее создании (это прерогатива высшего руководства компании).

CEO должны задать себе следующие вопросы: с какими видами стратегической неопределенности сталкивается компания? Какие варианты действий следует выбрать, чтобы справиться с ними? Иными словами, CEO и вся команда руководителей компании должны изыскать пути для создания общего профиля риска для компании, а правление должно его одобрить.

Руководители подразделений или вице-президенты по направлениям должны спросить себя: какие обязательства мы должны принять на себя для достижения поставленных целей? Для них основной вопрос заключается не в снижении стратегических рисков, а в решении стратегических задач. В конце концов, кто-то должен заниматься действиями, приводящими к накоплению капитала компании.