Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов Страница 20

Проглядывая свой список знаний и навыков компании, куда были включены обладание клиентской базой, знание рынка, логистика и т. д., Том понимает, что оставшиеся пункты являются, скорее, дополнениями, чем собственно основными сферами компетенции. Кивнув, он подводит черту под записями; к полному своему удовольствию, ему удалось определить те три ключевые сферы компетенции «Веселых игрушек», которые и делают эту компанию уникальной (см. рис. 3.2).

Рисунок 3.2. Три ключевые сферы компетенции «Веселых игрушек»

Процесс определения

Вот было бы чудесно, если бы процесс определения ключевой сферы компетенции компании всякий раз проходил без сучка без задоринки и так же быстро, как в рассмотренном нами примере! Но на то и существуют примеры, чтобы расправляться со сложнейшим материалом так легко и просто, как бывает только в сказке.

Однако наша книга совсем не о том, чего не бывает, а о суровых буднях борьбы корпораций за выживание. Вот почему мы разработали специальную процедуру, которая, надеемся, поможет вам определить ключевую сферу компетенции вашей компании. В ней четыре этапа, которые мы и рассмотрим ниже. Подробнее с этой процедурой – с необходимыми перечнями и более полной информацией – можно ознакомиться в приложении, содержащем описание метода «Value Explorer». Вы можете использовать его инструментарий для более четкого определения ключевых сфер компетенции вашей компании.

Этап первый: сбор необходимой информации

Прежде чем приступить к этой работе, вы должны собрать определенную информацию о вашей компании, ваших покупателях и вашем рынке. Эти данные, которые всегда есть под рукой у любого управляющего, касаются таких аспектов, как объем продаж, состояние баланса, численность служащих, отрасль, занимаемая площадь, доля на рынке, торговая марка и репутация, жизненный цикл продуктов и услуг, а также правовая структура, в том числе право собственности на профессиональные навыки и авторские права. Затем вы можете приступить к детальному анализу деятельности вашей компании, используя перечни, содержащиеся в инструментарии метода «Value Explorer». Заполнив эти перечни, вы сумеете:

• определить своих клиентов – и долю каждой их группы в вашем нынешнем товарообороте;

• выявить изменения рыночного спроса;

• составить список своих основных конкурентов, их достоинств и недостатков;

• изучить процессы, протекающие в вашей компании, чтобы решить, какие из них и впредь необходимо будет учитывать при разработке ее стратегии в условиях меняющегося рынка;

• изучить структуру вашей компании и ее персонал;

• составить список того, что может считаться уникальными активами компании, включая такие нематериальные активы, как торговые марки, качество, надежность и т. д.;

• определить знания и навыки, которые имеют для вашей компании стратегическое значение;

• составить список моральных ценностей и норм, которых придерживаются в вашей компании;

• определить технологии и методы, необходимые для сохранения ее конкурентного преимущества;

• определить свой стиль руководства – и объективно оценить его достоинства и недостатки;

• и наконец, составить список тех факторов, которые, по вашему мнению, и способствуют успешной работе компании.

Этап второй: генерирование идей

Как только вы соберете всю необходимую информацию, настанет время пустить в ход творческие способности. Ведь сами по себе все эти данные еще ни о чем не говорят, и, чтобы понять, как их можно использовать для разработки своей стратегии и как они характеризуют достоинства и недостатки вашей компании, вам нужно будет хорошенько над ними подумать.

Пытаясь определить ключевые сферы компетенции, мы нередко забываем, что не должны смотреть на свою компанию только изнутри, с позиций того, кто имеет отношение к ее работе. Конечно, мы обязаны разобраться, что представляет собой наша компания, и выделить то, что делает ее уникальной. Но при этом нельзя забывать и о том, как она выглядит со стороны, потому что идеи могут появиться откуда угодно. Они могут возникнуть у нас благодаря тому, что мы стали больше знать о своей продукции, нематериальных активах и экономическом двигателе своей компании и выше их ценить. Но точно так же они могут прийти нам в голову благодаря лучшему пониманию своих клиентов, того, что ими движет, на что они надеются и чего хотят добиться в жизни.

Поэтому, когда вы мобилизуете свои творческие способности, вам нужно будет обратить внимание на шесть самостоятельных аспектов деятельности вашей компании.

Обратите внимание на своих клиентов

Клиенты – самый ценный вид активов вашей компании. Это те, кому вы должны угождать. Если ваши дела идут хорошо, значит, вы уже в этом преуспели. И теперь вам следует задать себе вопрос: почему мы так нравимся нашим клиентам? Почему они обращаются к нам, а не к кому-нибудь из наших конкурентов? Что они получают у нас такого, чего, как видно, не могут предложить им другие компании?

Затем вы должны спросить себя, какими преимуществами пользуются ваши клиенты. Являются ли предоставляемые вами льготы принципиальными – такими, из-за которых ваша компания выгодно отличается от всех остальных? И еще спросите себя, какие новые преимущества вы можете предусмотреть для своих клиентов, – а заодно и какие навыки вам потребуется приобрести, чтобы ваши клиенты успешно пользовались этими преимуществами долгое время?

На следующем этапе нужно убедиться, что ваши представления о клиентах соответствуют действительности. В конце концов, вы можете полагать: вы знаете, что они о вас думают, чего от вас ожидают, почему вас ценят, – но так ли это на самом деле – вот в чем вопрос. И единственный способ получить на него ответ – это откровенно поговорить с самими клиентами, предпочтительно с глазу на глаз. Вам нужно спросить у них, в чем, по их мнению, основные достоинства вашей компании. Поинтересуйтесь также, что, с их точки зрения, нуждается в улучшении, какими, как им кажется, навыками обладает ваша компания, в чем вы превосходите своих конкурентов, а в чем от них отстаете. Постарайтесь добиться, чтобы вам отвечали честно и искренне, попросите собеседников быть откровенными. И слушайте внимательно, чтобы уловить и то, что осталось «за кадром», – зачастую невысказанное бывает отнюдь не менее информативным.

Приведем один пример. Допустим, вы считаете, что клиенты выбирают вас, потому что вы производите продукцию исключительно высокого качества. Но если никто из ваших собеседников не упомянет о качестве, то вполне вероятно, что этот фактор имеет для них не такое уж большое, как вы полагали, значение. Возможно, вы выпускаете продукцию самого обычного качества; а возможно, потребители считают, что высококачественной должна быть продукция любого поставщика. Быть может, они полагают: это настолько очевидно, что об этом не стоит и говорить, – или же они вообще равнодушны к качеству, которое вы считаете таким важным, и в вашей фирме их привлекает совсем иное, например цена, надежность поставок или дизайн продукции. Постарайтесь беспристрастно оценить полученные ответы. Это позволит вам правильно понять, что сообщили вам ваши собеседники, а также о чем они умолчали!