Станислав Соловьев - Кадровые технологии Страница 22

 Он попросил жену как здравомыслящего человека поговорить с мужем и помочь ему принять адекватное решение.

Усилия рекрутера не пропали даром, в лице супруги специалиста, он получил мощного союзника. Через три дня главный инженер компании «Б» был «построен» и отправлен на переговоры с руководством компании «А». Переговоры завершились быстро, «Заказчик» получил желаемого специалиста для своего предприятия. Новый главный инженер очень быстро включился в работу, расширил номенклатуру и качество выпускаемой продукции.

Рекрутер получив задание от Генерального Директора компании «А» вернуть прежнего руководителя направления по сбыту готовой продукции из компании «Б», обратился за помощью к бывшим сотрудникам специалиста. От них он получил много информации о характере, привычках, стиле управления их бывшей начальницы. Подчиненные отмечали ее порядочность, справедливость, трудолюбие и профессионализм, много говорили о том, что по отношению к ней поступили несправедливо. Рекрутер нашел сотрудницу, которая поддерживала с уволенной женщиной дружеские отношения. Она согласилась ему помочь вернуть свою подругу на прежнее место работы. Рекрутер проанализировал информацию и решил вести вербовку специалиста по следующим направлениям:

 Все руководители, которые вас незаслуженно обидели, наказаны и уволены с работы;

 Их ставленник, которого назначили на вашу должность, плохо справляется со своими обязанностями и тоже будет уволен;

 На предприятии новый генеральный директор и новый коммерческий директор, они нормальные люди и хорошие профессионалы, с которыми приятно работать;

 Бывшие сотрудники вас любят и постоянно вспоминают добрым словом.

Предварительную работу по этим направлениям провела подруга специалиста, а потом к делу приступил рекрутер, от имени нового руководства он гарантировал ей более высокий уровень заработной платы и максимальную корректность в служебных отношениях, без криков и психологического давления. Переговоры были непростыми, но они завершились успешно. После возвращения прежнего руководителя, объем продаж готовой продукции заметно увеличился, а компания конкурентов сникла.

Рекрутер получив задание переманить национального менеджера из компании «Б», начал свою работу со сбора информации о специалисте. Он нашел сотрудников, которые раньше работали в компании «Б» под его руководством и неплохо знали царившую в коллективе атмосферу. Они дали исчерпывающую характеристику специалисту, рассказали о том, что у него непростые отношения с непосредственным начальником и много других нюансов. Рекрутер проанализировал информацию и пришел к следующим выводам:

 У специалиста как мужчины сложился комплекс от того что им управляет женщина;

 Оба руководителя склонны к авторитарному стилю управления, им трудно уживаться под одной крышей;

 Самостоятельность и властные полномочия специалиста в компании «Б» ограничены;

 Специалист не полностью удовлетворен размером своей заработной платы.

Заручившись рекомендацией знакомых, рекрутер встретился со специалистом и провел вербовку. В начале, он затронул проблемы, которые есть в работе специалиста, а потом предложил вариант их решения путем перехода в компанию «А». От имени работодателя он предложил специалисту должность коммерческого директора, которая выше по рангу его нынешней должности. Подчеркнул, что у коммерческого директора больше властных полномочий, самостоятельности и заработная плата заметно выше. Вербовка завершилась успешно, после переговоров с работодателем специалист не только сам перешел работать в компанию «Б», но и перетянул за собой несколько успешных менеджеров по продажам. Проведенная операция позволила компании «Б» перехватить у своего прямого конкурента значительную долю рынка.

Глава IV

Анализ зарплат на рынке труда

1. Стоимость рабочей силы на рынке труда и основные ошибки при определении уровня зарплат персонала

Рекрутер должен не только заниматься поиском и подбором необходимых предприятию специалистов, но и постоянно отслеживать изменение их стоимости на рыке трудовых ресурсов. Анализ уровня заработных плат на рынке труда целесообразно проводить 1–2 раза в год, для выполнения этой работы привлекаются не только специалисты HR службы, но и все руководители структурных подразделений компании. Особенно актуальным это требование является для тех предприятий, которые имеют свои подразделения в разных регионах. На региональных рынках труда уровень заработной платы для одинаковых категорий специалистов может заметно отличаться. Обычно наиболее высоким он бывает в столичном мегаполисе, несколько ниже в других экономически развитых мегаполисах. Самый низкий уровень заработных плат, как правило, наблюдается в удаленных, слабо развитых экономически регионах. Компанию подстерегают серьезные неприятности, если ее руководство, определяет уровень заработной платы своих сотрудников, руководствуясь только волевыми решениями без учета реальной ситуации на рынке труда. Рассмотрим последствия характерных ошибок при определении уровня заработной платы.

Зарплата работников компании, ниже их среднерыночной стоимости:

 Предприятие теряет наиболее квалифицированных специалистов и превращается в «кузницу кадров» для своих конкурентов;

 Из-за высокой текучести персонала приходится тратить дополнительные ресурсы на подготовку новых кадров, чтобы довести уровень их квалификации до необходимых стандартов;

 Снижение кадрового потенциала компании отрицательно сказывается на качестве тех товаров и услуг, которые она производит;

 Вместе с ведущими специалистами из компании к конкурентам уходят рынки сбыта, фирменные технологии и другая важная информация;

 Высокая текучесть кадров подрывает репутацию компании на рынке труда, приводит к дополнительной нагрузке на сотрудников, порождает нервозность и конфликты;

 При таком отношении работодателя к оплате труда, ни какая квалификация рекрутера не поможет обеспечить предприятие подготовленными кадрами.

Зарплата работников компании выше их среднерыночной стоимости:

 Повышение работодателем заработной платы работникам своей компании не приводит к автоматическому повышению у них квалификации и производительности труда;

 Дополнительные расходы на заработную плату персонала, повышают себестоимость товаров и услуг компании, снижается ее конкурентоспособность;