Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг Страница 23

Плюсы инициирующей разработки:

– максимально высокая степень выражения в стратегических регламентах «человеческого измерения» бизнеса;

– максимально высокая вовлеченность всего персонала компании в разработку корпоративной стратегии и, следовательно, в ее реализацию за счет включения;

– создается механизм менеджмента эффективности персонала как наиболее прогрессивной управленческой концепции.

Минусы инициирующей разработки:

– достаточно высокие требования к «человеческим» компетенциям участников процесса – они должны понимать закономерности УЧР, специфику человеческих ресурсов;

– ведущие участники должны владеть HR-инжинирингом как методологией построения системы УЧР;

– весомые вложения в персонал;

– необходимость формировать команду и развивать личность участников процесса;

Рис. 2.13.5. Инициирующая разработка кадровой стратегии

Карта стратегии, представленная на рисунке 2.13.6, построена в виде дерева целей (нижележащая цель является условием выполнения вышележащей). Продуктивно представлять цели в разрезе целевых состояний (это понятие близко к понятию «видение») и целевых показателей. Именно такой вид представления наиболее удобен для менеджеров и помогает соблюдать так называемые SMART-правила .

Рис. 2.13.6. Карта стратегии УЧР

SMART-правила формулировки целей:

– Specific (конкретная и понятная для персонала)

– Measurable (измеримая с помощью четких критериев)

– Achievable (достижимая с точки зрения ресурсов)

– Relevant (согласованная с другими целями)

– Timebound (определенная во времени)

Одним из подходов к разработке стратегии УЧР является применение идеологии сбалансированной системы показателей Д. Нортона и Р. Каплана (ССП). На рисунке 2.13.7 изображен вариант представления целевых состояний. Продуктивность этого подхода заключается в том, что, во-первых, корпоративные цели прописываются через протяженные сквозь ключевые факторы успеха линии причинно-следственной зависимости и это создает возможность обеспечить точечную ресурсность главной финансовой цели; во-вторых, постепенная детализация целевых состояний и показателей, которую осуществляют все подразделения компании, обеспечивает целостность дерева целей и делает контролируемым то, что принципиально невозможно или почти невозможно измерить – наращивание эффективности персонала.

Рис. 2.13.7. Фрагмент карты стратегий в формате сбалансированной системы показателей

2.14. Практикум. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

При разработке стратегии следует исходить из того, что стратегия всегда специфична, поскольку является результатом уникального соединения уникальных объективных и субъективных условий. Эта уникальность является источником поиска конкурентоспособности. Конкурентные стратегии создаются на пересечении возможностей (как внутренней ресурсности компании), потребностей компании (объективных – организационных и субъективных – психологических) и перспектив развития (как внешней ресурсности).

Серьезным препятствием для стратегической разработки следует признать ограничения человеческого мышления. Науке известны устойчивые артефакты принятия решений, которые частично объясняются несовершенством работы мозга (узкие границы и медленная скорость линейных потоков познавательных процессов), частично личностными характеристиками (мотивация, характер, социальные умения). При этом человеку нужно проанализировать и использовать исключительно сложные взаимосвязи исключительно огромного числа параметров, которые к тому же изменяются во времени, меняя при этом и свое состояние, и направленность причинно-следственных линий.

Нобелевский лауреат в области мышления Г. Саймон писал, что человек спасается от сложности мира упрощением своего представления о нем. Любое упрощение так или иначе искажает реальность. Важно научиться пользоваться «принципом полезного упрощения». Ниже приведены матрицы, главное назначение которых – уменьшить искажающее влияние упрощения процесса разработки стратегии.

Замысел состоит в том, чтобы, во-первых, двигаться пошагово – наращивая сначала идеологическую платформу, и затем на ее основе строить карту стратегий (классификатор стратегий, дерево целей); во-вторых, работать коллективно и при этом держать в оперативном внимании единое визуальное поле (общую картинку структуры и контента стратегий), в-третьих, обеспечить состыковку контента идеологии и стратегии. Опыт работы с менеджерами показывает, что в этом случае задача решается с гораздо меньшими затратами времени и сил, чем при традиционном подходе.

Полезное упражнение: заполните отсутствующие позиции табл. 2.14.1.

Таблица 2.14.1. Матрица соотнесения идеологии и стратегии УЧР

Важно постоянно отслеживать соответствие разрабатываемой стратегии кадровой миссии ценностям, принципам и иным конструктам кадровой политики. Правило вертикального соответствия должно соблюдаться неукоснительно.

Заполнив матрицу, можно попробовать проанализировать те трудности, с которыми пришлось столкнуться в ходе выполнения упражнения. При этом можно воспользоваться табл. 2.14.2.

Таблица 2.14.2. Матрица самоанализа трудностей стратегической разработки

3. Модели и условия построения кадровых регламентов

Матричные модели формирования регламентов – отражение структурных зависимостей с точки зрения закрепления ответственности, вертикального соподчинения и т. д.

Процессные модели формирования регламентов – отражение взаимодействия исполнителей с точки зрения потоков функций (работ), документов и т. д.

Прототип регламента – подготовленный в результате матричного и процессного моделирования исходный вариант регламента.

Организационное самоопределение – процесс профессионального становления работника как организационно-ролевой единицы и как личности в системе организационных и межличностных отношений.