Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой Страница 25

После предварительного разговора с руководством компании «777» было решено провести анализ команды отдельно для каждого департамента.

На первом этапе совместно с консультантами руководители компании составили поведенческий профиль идеальной в их понимании команды, главная цель которой состояла в удержании уже существующих клиентов, прежде всего, за счет обеспечения соответствующего уровня сервиса.

Главными характеристиками данной команды должны были быть такие как Надежность, Стабильность, Целеустремленность, Умение слушать и слышать, Профессионализм, Квалификация.

Следующим этапом стало заполнение сотрудниками и руководством департаментов личностных опросников, на основании которых были сформированы командные профили. Мы получили следующие результаты по департаментам:

В результате анализа мы выяснили, что департаменты І и ІІ, кроме того что их командные профили были достаточно близки к Идеальному профилю (высокие факторы D, S, C низкий фактор І), еще и состояли из достаточно разноплановых сотрудников с различными профилями, позволявшими им эффективно распределять функции и работать согласованно.

Командный профиль департамента ІІІ отличался тем, что фактор высокой доминантности не поддерживался, как в других двух департаментах, высокими факторами стабильности и осторожности, что позволяло первым двум департаментам достичь надежных отношений и доверия клиентов, в то время как департамент ІІІ был настроен больше на привлечение новых клиентов и не обладал достаточным запасом терпения и последовательности для того, чтобы работать с уже существующими клиентами.

Кроме того, все пять сотрудников и руководитель департамента ІII обладали достаточно схожими между собой личностными профилями, с высоким уровнем доминантности и коммуникабельности, то есть ярко выраженными лидерскими качествами. Говоря другими словами, в отличие от первых двух команд, эта команда была «командой звезд».

Очень наглядное подтверждение результатов анализа мы получили, организовав небольшой workshop для отдела продаж, целью которого стало обсуждение и согласование ключевых ценностей команды отдела продаж.

Участники были разделены по департаментам, каждая из команд получила задание, по которому ей необходимо было выделить ключевые ценности из общего списка и проранжировать их при помощи специальной методики.

Интереснее всего было то, что наши ожидания борьбы за власть и ожесточенных споров в третьей команде не оправдались. В то время как первые две команды активно, но согласованно обсуждали шаги и достаточно быстро принимали решения, в третьей команде процесс был организован привычным для них следующим образом: по каждому из пунктов каждый из членов команды высказывал свое мнение, результаты не обсуждались, а путем голосования проходили те варианты, которые набирали наибольшее количество голосов.

Как оказалось, такая методика организации тоже работала, вот только в результате команде департамента III понадобилось практически в три раза больше времени на решение задачи, чем первым двум департаментам.

Результатом проведенной работы стала небольшая ротация между тремя департаментами. Программный продукт Система Томаса позволил путем «виртуального» перемещения сотрудников из одной команды в другую прямо в компьютере получить три команды, профили которых соответствовали Идеальному профилю команды.

В результате улучшились показатели работы не только департамента III, но также I и II, поскольку их профили также были максимально приближены к Идеальному. От многих сотрудников в дальнейшем были получены отзывы о том, что улучшился психологический климат в департаментах, отношения между департаментами и отношения в отделе продаж в целом.

Марина Кирпичникова, директор MIP-Украина

Резюме материала главы

Технологический потенциал стремительно растет, в то время как способности людей практически не изменяются. Персонал современных организаций становится все более и более слабым звеном. Те компании, которые смогут это звено усилить, приобретают длительные и трудно копируемые конкурентные преимущества. Как часто бывает, слабость является обратной стороной сильной черты. Поэтому пути усиления влияния персонала на результативность организации следует искать в направлении использования способностей людей приспосабливаться к изменениям.

Повышающиеся требования к гибкости и адаптивности требуют универсальности способностей работников, среди которых не последнее место занимают:

•  способность слушать, то есть быть открытым эмоционально и физически для восприятия любых сигналов и быть чувствительным для адекватного реагирования на них;

•  способность воспринимать, то есть вживаться в отведенную ему/ей роль, играть ее самоотверженно и искренне, переживать за результат и чувствовать ответственность;

•  способность инициировать, то есть генерировать идеи, модели, подходы, способствующие более полному исполнению воспринятой роли:

Этого невозможно достичь без опоры на коренные, первичные характеристики людей. Поэтому все работодатели стремятся приобрести «умных», а не просто «умелых» работников. Для этого требуется создание соответствующей культуры, стимулирующей постоянное обучение и поддерживающей ищущих людей:

• Создавайте возможности для постоянного развития способностей сотрудников и востребованности их результатов.

• Разрабатывайте и используйте систему выявления разносторонних способностей сотрудников.

• Способствуйте назначению на руководящие должности по критериям способности сотрудников, а не их принадлежности к определенным функциональным направлениям деятельности.

• Предоставляйте право на ошибку, давая шанс проявить себя не только уже наиболее подготовленным, но и потенциально сильным кандидатам.

Ресурсы продуктивности управленческого труда современных менеджеров спрятаны не в стимулировании интенсивности, а в максимальном использовании интеллекта. Самые современные технологии управления временем все же не позволяют вниманию менеджеров раздвоиться.

Действует своеобразный закон сохранения: когда внимание сосредотачивается на решении одной проблемы, то остальные, может быть, и не менее важные, остаются вне его поля. Только тот, кто сможет «увидеть невидимое», сможет «свершить невозможное». Сегодня внимание становится реальным и ощутимым ресурсом и бизнеса, и индивида. Как и всякий ресурс, он требует бережного к себе отношения, поэтому на повестку дня выходят вопросы управления вниманием.