Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой Страница 27

III. Когда я работаю над проектом вместе с другими людьми:

(a) Я могу влиять на коллег без давления на них.

(b) Моя врожденная осмотрительность позволяет мне предотвращать небрежности, ошибки и упущения.

(c) Я готов потребовать от коллег четкости, чтобы время не уходило впустую и участники совещания не отклонялись от главной темы.

(d) Меня можно признать человеком, способным придумать что-нибудь оригинальное.

(e) Я всегда готов поддержать предложение, полезное для команды.

(f) Я интересуюсь новейшими идеями и разработками.

(g) Я думаю, что моя способность к холодному расчету находит поддержку у других людей.

IV. Мое отношение к командной работе проявляется в том, что:

(a) Я стремлюсь хорошо знать своих коллег.

(b)Я неохотно обмениваюсь мнениями с другими людьми и свое особое мнение держу при себе.

(c) Я нахожу убедительные аргументы при необходимости отвергнуть пустые предложения.

(d) Я думаю, что у меня есть талант организатора планомерной работы.

(e) Я склонен отвергать очевидное и предлагать неожиданное.

(f) Я проявляю высокую требовательность к себе при выполнении командной роли, которую на меня возлагают.

(g) Я готов самостоятельно осуществлять контакты за пределами группы.

V. Я получаю удовлетворение от работы, потому что :

(a) Мне нравится анализировать сложные ситуации и взвешивать всевозможные варианты.

(b) Мне интересно находить решения различных проблем.

(c) Мне нравится осознавать, что я стимулирую хорошие рабочие взаимоотношения.

(d) Я оказываю существенное влияние на процесс принятия решений.

(e) Я умею находить людей, которые могут предложить что-нибудь новое.

(f) Я способен убедить людей в необходимости тех или иных действий.

(g) Я чувствую, когда мне необходимо полностью сосредоточиться на поставленной задаче.

VI. Если мне вместе с группой незнакомых людей неожиданно поручат трудную задачу, которую надо выполнить быстро:

(a) Я предпочел бы уединиться и хорошо обдумать ситуацию, прежде чем разработать план действий.

(b) Я готов работать с человеком, который проявил позитивный подход к делу, каким бы трудным этот человек ни казался.

(c) Я попытался бы разделить общую задачу на ряд мелких и установил бы, какой вклад в решение задачи могут внести конкретные члены команды.

(d) Моя врожденная обязательность помогает мне контролировать сроки выполнения задания.

(e) Я способен сохранять невозмутимость и думать по существу.

(f) Я могу следовать к намеченной цели, несмотря ни на какое давление.

(g) Я готов взять на себя роль ведущего, если

чувствую, что группа не продвигается в решении задачи.

VII. Проблемы, которые я должен преодолеть, работая в группе:

(a) Я склонен к раздражительности по отношению к тем, кто мешает группе продвигаться к цели.

(b) Я могу вызвать критику со стороны коллег из-за моего увлечения анализом проблем и недостаточно развитой интуиции.

(c) Мое стремление задать правильный ход работе может привести к задержке выполнения задачи.

(d) Я быстро теряю интерес к делу и надеюсь на кого-нибудь из команды, кто заменит меня.

(e) Мне трудно начать работу, пока я полностью не пойму цели этой работы.

(f) Мне не всегда удается объяснить сложные идеи, которые рождает мой разум.

(d) Я осознаю необходимость поручать другим сделать то, что сам сделать не могу.

(h) Я становлюсь нерешительным, когда сталкиваюсь с сильным сопротивлением.

Комментарий к таблице и ключ к тесту помещены в приложении.

Глава 4. Мотивационный язык для формулирования объединяющей команду цели

Мы собрали по-настоящему талантливую команду для управления нашими крупнейшими предприятиями, но, наверное, самое важное – это то, что нас объединяет общая цель, у нас царит здоровый дух коллегиальности, взаимного доверия и уважения к достижениям других.

Джек Уэлч – экс-руководитель General Electric

Краткая характеристика актуальности материала главы

Правильно и понятным языком сформулированная цель является магнетическим фактором объединения команды, в то время как ошибочная и невнятно понятая приводит к размагничиванию и дезориентирует действия членов команды. Искусство формулирования цели имеет две важнейших составляющих:

• Первая – определить цель как значимую для команды, и

• Вторая – пояснить ее всем членам команды так, чтобы каждый понял ее в контексте достижения собственных целей.

Правильность использования значимого для всех участников команды понятийного аппарата позволяет выстроить траектории движения в направлении достижения значимых для всех целей.

4.1. Размагничивающая цель: несколько примеров из жизни

Прагматик

В одной компании группе сотрудников предложили принять участие в разработке рекомендаций по одному очень важному проекту. Была сформулирована цель: оценить привлекательность проекта и подготовить информацию для принятия окончательного решения. Воодушевленные целью и таким вовлечением в дела компании, эта группа представила свои предложения руководителю проекта, одному из топ менеджеров компании, который как раз и выступил автором этой инициативы. Спустя месяц от него не поступило никаких замечаний или отзывов о подготовленных предложениях. Некоторые из наиболее активных участников этой группы пробовали обратиться к руководителю проекта, но безуспешно: было такое впечатление, что их предложения канули в бездну. Туда же кануло и воодушевление, с которым начиналась эта работа. Как вы думаете, легко ли будет снова воодушевить этих людей на достижение важных для организации целей?

Руководство некоторой компании было озабочено проблемами с производственной дисциплиной сотрудников. Для улучшения ситуации были разработаны новые правила и распорядок рабочего дня, условия фиксирования времени прихода и ухода с рабочего места. С целью информирования сотрудников о нововведениях, эти документы поместили на доску объявлений рядом с уже висевшими там распоряжениями. Спустя день руководство приняло решение о проведении «контрольных мероприятий», в результате которых большое количество сотрудников, в том числе и ключевых, с удивлением впервые узнавших о «новых правилах», попало в черный список нарушителей. По иронии судьбы, во второй половине этого же дня руководство собрало всех ключевых сотрудников «подумать, как нам выдержать натиск конкурентов». Догадайтесь с трех раз, насколько самоотверженно думалось о проблемах конкуренции тем, кто попал под пресс «контрольных мероприятий»?