Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг Страница 29

Рис. 3.4.2. Организационные разрывы в структурном управлении

Рис. 3.4.3. Информационные разрывы в структурном управлении

Процессное моделирование призвано выявить и устранить разрывы организационных, в частности, функциональных связей (рис. 3.4.2) и информационных связей (рис. 3.4.3), которые почти невозможно увидеть при матричном моделировании. Эти разрывы приводят к тому, что каждое подразделение в традиционной компании, по сути, выполняет задачи своего подразделения, клиент находится где-то на дальних рубежах – за горизонтом действий коммерческой службы, рекомендации продавцов воспринимаются в глубоких эшелонах производственного тыла как жужжание неприятных насекомых, не понимающих великой сложности и важности производственного процесса. Информационная база данных (а скорее всего, – архивы плохо структурированной и труднодоступной информации) не является единой – каждое подразделение «окучивает свой огород». Нужно прояснить и зафиксировать в соответствующих регламентах линии бизнес-процессов как средство максимально полного и быстрого удовлетворения нужд потребителей.

Новые регистры описания компании, присущие процессному моделированию, позволяют наиболее полно описать систему организационных взаимодействий. Идентифицируя цель, точку зрения, вход и выход в свете конкретного кадрового процесса, мы получаем многомерный снимок организационной действительности.

При описании бизнес-процессов необходимо видеть картину и детализированно (с точки зрения каждого участника процесса), и целостно (с точки зрения компании в целом и с точки зрения конечного потребителя). Хотя цель любого бизнес-процесса – удовлетворение потребностей клиента – универсальна, но характеристики клиента и особенности его потребностей, а также характер отношений с клиентом складываются каждый раз уникально. Поэтому спецификация цели процесса и дальнейшее ее закрепление в соответствующем регламенте создает условия для максимального удовлетворения потребностей внутреннего и внешнего клиентов.

Применительно к кадровым процессам следует заметить, что клиентами здесь в подавляющем большинстве случаев будут сотрудники компании и поэтому важно прописывать взаимодействие сторон с каждой из возможных точек зрения на процесс. Дело в том, что цели могут расходиться. Например, на рис. 3.4.4 изображена типичная ситуация: кадровик выполняет поступившую заявку и не видит всех производственных нюансов включения работника в деятельность. Производственники в этих случаях говорят о «формальном» исполнении кадровиками своих обязанностей. На самом деле как раз формализация плохо осуществлена. Кадровик и не может видеть все детали деятельности сотрудников, его задача заключается в том, чтобы помочь линейным руководителям максимально точно описать условия деятельности и требования к должности и затем спланировать действия и продумать процедуры, удовлетворяющие заявку. Два потока работ – формулировка заявки и выполнение заявки – нужно состыковать и на уровне документов, и на уровне процедур в рамках всего окружения процесса.

На рисунке 3.4.5 представлена картина взаимосвязи клиентов и поставщиков в точках входов и выходов в кадровых процессах.

Рис. 3.4.4. Цель и назначение бизнес-процессов

Рис. 3.4.5. Окружение процесса

– Первичный выход – основной результат, ради которого существует процесс. Определяется целью/назначением процесса. Например, удовлетворение заявок на заполнение вакансий и обучение.

– Вторичный выход – побочный продукт процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью процесса. Например, информация об учебной мотивации и активности (после тренингов).

– Первичный вход – поток объектов, инициирующий «запуск» процесса (заказ клиента, сырье, материалы). Например, заявка на заполнение вакансий.

– Вторичный вход – потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание процесса (стандарты и правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.). Например, политика подбора.

В целях обеспечения взаимосвязи кадровых процессов между собой и другими бизнес-процессами важно четко обозначить интерфейсы бизнес-процесса – точки, в которых выход операции пересекается с организационными границами и становится входом для другой операции.

Сбор информации о процессах требует применения нового инструментария. Анкеты сбора информации представляют собой маршрутные карты, в которых фиксируются движение документов, последовательность операций и т. д. Графическое представление процессов осуществляется с помощью специализированных программных продуктов.

На рисунках 3.4.6–3.4.8 приведены примеры анкет сбора информации о процессах. Диаграммы потоков и алгоритм процессов описываются в разных формах – от логико-функциональной схемы до одной из наиболее емких и экономичных форм описаний (нотаций) бизнес-процесса в методологии SADT/IDEF .

Рис. 3.4.6. Способы описания процессов

Рис. 3.4.7. Модель бизнес-процесса в нотации SADT/IDEF

Рис. 3.4.8. Процесс «Увольнение сотрудника». Диаграмма процесса верхнего уровня

На рисунке 3.4.9 представлены исходная нотация SADT/IDEF и декомпозиция процесса «Увольнение». Создание корпоративных стандартов является итогом матричного и процессного моделирования (рис. 3.4.10). Совокупность различных матричных проекций образует ряд контуров процессов (например, матричная проекция «Функция – функция» закрепляет последовательность работ, матричная проекция «Документ – документ» – линии документооборота).

Рис. 3.4.9. Процесс «Увольнение сотрудника». Диаграмма вложенного процесса

Рис. 3.4.10. Иллюстрации матричного и процессного моделирования

Пример. Перечень разделов базового (агрегированного) корпоративного стандарта «Управление человеческими ресурсами»:

назначение и область применения;

нормативные ссылки;

определения;

общие положения;

процесс управления персоналом:

– процедура подбора персонала;

– процедура развития персонала;

– процедура стимулирования персонала;

– процедура оценки персонала;

информационные данные;

лист регистрации изменений....

Структура описания процедуры:

– вход;

– выход;