Гай Кавасаки - Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади Страница 29

Вы промахнулись. Что еще можно сказать?

Что делать. Готов биться об заклад, что любой человек, ежедневно работающий с агентством, a) знает о маркетинге больше, чем вы; б) значительно лучше вас разбирается в его способностях и возможностях и в) лучше вас знает, как превратить эти отношения в более продуктивные.

Обычно таким человеком является ваш вице-президент по маркетингу или начальник маркетингового подразделения. Четко дайте понять агентству, что именно этот человек правит балом (и, в частности, имеет право замены агентства).

Предположим, у вас нет такого человека. Тогда вы должны смириться с тем, что в мире куда больше паршивых клиентов, чем паршивых агентств. Именно вы должны понять, что значит быть хорошим клиентом. Этому посвящена одна из глав книги под названием «PR своими руками». Она рассказывает о PR, однако ее основные концепции вполне применимы и в отношении рекламных агентств.

Проблема: деньги могут закончиться прежде, чем вы привлечете стороннее финансирование

Почему вы оказались в этой ситуации. Отличный пример так называемого идеального шторма в области предпринимательства: выход продукта на рынок задерживается, объем продаж ниже, чем вы мечтали, а выделенные деньги заканчиваются. Вы оказались в подобной ситуации только потому, что ваш график производства (как и график продаж) не имел ничего общего с реальностью. Наверняка вы еще подлили масла в огонь и создали масштабную инфраструктуру, так как боялись, что слишком большой объем продаж приведет к ступору всей системы.

Что делать. Это сложный вопрос, потому что ситуации бывают разными. Стоит подумать о следующем.

• Прекратите нанимать новых сотрудников вне зависимости от важности вакантной позиции. Если нанять новых людей действительно необходимо, то, взяв на работу нового сотрудника, увольте кого-то из старых.

• Урежьте маркетинговые расходы. В любом случае вы наверняка тратите деньги на всякие глупости.

• Пригласите на работу практикантов. Они готовы предложить то, что нужно вам: бесплатный труд. А у вас есть то, что нужно им: опыт работы в реальном мире.

• Урежьте зарплату команде руководителей. Это кажется сотрудникам символическим жестом? Слишком мало и слишком поздно? Сделайте это сразу и урежьте зарплату ощутимо.

• Заставьте учредителей вложить в компанию дополнительные средства, которые помогут ей дожить до следующего раунда финансирования.

• Воспользуйтесь разовой консультацией специалиста для повышения денежного потока.

• Постарайтесь собрать деньги с бета-тестеров за предоставление прав на ознакомление с пилотной версией продукта.

Вы видите в этом списке волшебные заклинания? Я тоже не вижу. Мораль:

Сделайте все, чтобы не оказаться в подобной ситуации, потому что из нее нет простого выхода.

Возьмите все деньги, на которые только можете рассчитывать, и растяните их на максимально возможный срок. Мне не доводилось видеть компанию, которая терпела бы поражение из-за того, что не могла расширяться достаточно быстро. Однако я видел немало компаний (разрешите не называть их), которые погибали из-за того, что «инвестировали в будущее» и «тратили деньги заблаговременно», пытаясь не упустить имевшуюся возможность. Хотя бы раз в жизни я хотел бы инвестировать деньги в компанию, которая не способна расширять бизнес из-за огромного количества валящихся на нее заказов. Эту проблему решить проще, чем почивать на лаврах, а потом слетать с пьедестала.

Глава 22. Искусство самообеспечения

Уже с младенчества вы можете в своих детях заложить основу их бедности или богатства, действия или праздности, добра или зла – все зависит от привитых им привычек. Научите их правильным вещам, и их будущая жизнь станет безопасной.

Для большинства организаций избыток денег хуже, чем их нехватка (хотя это говорит вам человек, который хотел бы показать свою рекламу на финале Суперкубка[45]). Пока этот день не наступил, ключ к успеху для большинства организаций лежит в самообеспечении. Английское слово bootstrapping, обозначающее этот термин, происходит от немецкой истории о бароне Мюнхгаузене, которому удалось выбраться из моря, вытянув себя за петли на заднике ботинок (англ. boots)[46]. В сущности, вам предстоит сделать примерно то же самое.

• Концентрируйтесь на денежном потоке, а не на прибыльности. В теории прибыль – ключевое условие выживания. Если теория позволяет вам оплачивать счета, считайте, что у вас нет проблем. Однако вы платите по своим счетам «живыми» деньгами, так что сосредоточьтесь на денежном потоке. Если вы собираетесь работать на основе самообеспечения, ваш бизнес не должен требовать много денег в самом начале, у него должны быть короткие циклы продаж и оплаты, а оборот – максимально стабильным. Иными словами, вы просто не можете ориентироваться на значительные сделки, для закрытия которых и получения платежей требуется 12 месяцев. Для компании, работающей по принципу самообеспечения, деньги – альфа и омега.

• Делайте прогнозы по принципу «снизу вверх». Большинство предпринимателей делают прогнозы «сверху вниз»: «В Америке 150 миллионов машин. Мы сможем убедить хотя бы 1 % владельцев машин установить нашу спутниковую радиосистему. Это принесет нам 1,5 миллиона продаж в первый год». Прогноз «снизу вверх» выглядит так: «Мы можем открыть в течение первого года не больше 10 пунктов по установке систем. В среднем каждый пункт может установить не больше 10 систем. Поэтому наши продажи за первый год составят 10 пунктов × 10 систем × 240 дней = 24 000 спутниковых радиосистем». Это совсем не похоже на «консервативный» прогноз по принципу «сверху вниз». Догадайтесь, какая цифра окажется более реалистичной?

• Продавайте, а затем тестируйте. «Идеальное» – враг «достаточно хорошего». Если продукт или услуга «достаточно хороши», то выводите их на рынок: денежный поток возникает лишь после отгрузки. Кроме того, тратя слишком много времени на разработку, вы не достигаете совершенства, а, напротив, начинаете разрабатывать совершенно ненужные для сути продукта свойства. Начав продажи, вы значительно быстрее поймете, каких исправлений продукта ждут клиенты. Разумеется, в данном случае возникает своеобразный компромисс: репутация против денежного потока, так что понятно, что вы не можете всучить клиентам полное барахло. С другой стороны, вы не можете до бесконечности ждать, пока продукт будет доведен до совершенства (разумеется, это не относится к компаниям, работающим, к примеру, в области фармакологии).