Вячеслав Кондратьев - Проектируем корпоративную архитектуру Страница 30

Рис. 9.3.3. Виды качественного анализа модели бизнес-процесса «как есть»

• суммарная стоимость процесса;

• количество полностью или частично дублирующих друг друга функций;

• количество функций, контролирующих выполнение процесса;

• отношение суммарного времени выполнения функций-интерфейсов взаимодействия с другими процессами к суммарному времени ожидания;

• среднее время выполнения функции;

• среднее время ожидания события, инициирующего выполнение функции (время «простоя»);

• периодичность выполнения функции (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно);

• трудоемкость выполнения функции в человеко-часах;

• стоимость функции (количество человеко-часов, умноженное на почасовую ставку оплаты труда исполнителя функции);

• отношение среднего времени ожидания к среднему времени выполнения;

• качество информационного обеспечения (бумажные документы, электронные файлы);

• возможность автоматизации (да/нет);

• степень автоматизации (суммарное время автоматизированных работ по выполнению функции/суммарное время всех работ по выполнению функции).

После проведения этапа анализа, на основании полученных выводов о модели «как есть» следует переход к построению модели «как надо».

Процессно-ориентированная компания совершенствует бизнес-процессы для преодоления их фрагментарности и для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Основываясь на данных, полученных при проведении анализа модели бизнес-процесса «как есть», необходимо переходить к моделированию бизнес-процесса «как надо».

Рис. 9.3.4. Виды количественного анализа модели бизнес-процесса «как есть»

Построение модели «как надо» . Цель этапа моделирования бизнес-процесса «как надо» – оптимизировать процесс или разработать новый. Построение модели «как надо» может проводиться, например, в последовательности, описанной далее.

Модели процессов «как есть» оптимизируются путем проведения анализа:

• возможностей информационных систем как дополнительного производственного ресурса;

• мирового опыта оптимизации процессов в аналогичных отраслях (эталонные модели, использование лучших решений);

• потребностей разработчика регламента бизнес-процесса;

• нормативно-правовой базы предметной области.

При построении модели «как надо» могут быть использованы методы и принципы совершенствования моделей «как есть», представленные на рис. 9.3.5.

При построении модели бизнес-процессов «как надо» с использованием метода инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процесса возможны следующие решения:

объединение: многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы;

сокращение уровней функциональной иерархии;

делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения;

параллельность: вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса;

исключение неиспользуемых выходов процесса;

версии процесса: для некоторых процессов целесообразно иметь несколько версий;

контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки несут существенные затраты;

создание нового улучшенного бизнес-процесса.

Проверка корректности моделей процессов и адекватности моделей бизнес-процессов «как надо». Так как модель бизнес-процессов «как надо» – несуществующая идеалистическая модель, то процесс проверки адекватности сводится к ее согласованию с сотрудниками компании, и, возможно, с внешними экспертами.

Рис. 9.3.5. Основные методы и принципы совершенствования модели «как есть»

Состав сотрудников компании, с которыми необходимо согласовывать модели бизнес-процессов «как надо», определяется на стадии «Подготовка и утверждение методики ведения проекта».

В результате выстраивается модель организации деятельности по схеме «как надо», состоящая из взаимосвязанных типов моделей. Глубина проработки моделей зависит от целей проведения обследования и разработки регламентов.

Документирование модели процессов «как надо». На данном шаге формируются текстовые описания процессов в виде регламентов процессов, должностных инструкций, положений о структурных подразделениях и т. п.

Согласование и утверждение описания бизнес-процессов. Текстовые описания регламентов и моделей бизнес-процессов рассылаются в структурные подразделения, участвующие в исполнении бизнес-процесса. После согласования в подразделениях регламенты предоставляются руководству компании для утверждения. Утвержденные регламенты посредством издания приказа доводятся до сотрудников подразделений. Сотрудники компании учитывают утвержденные приказом регламенты при выполнении работ.

Аудит и постоянные улучшения бизнес-процессов. Определяются приоритеты, методика и порядок проведения аудитов. Организуется проведение аудитов и улучшение бизнес-процессов на постоянной основе. Подобные процедуры являются необходимой компонентой систем менеджмента качества.

10. Два принципа организации управления

Контент

Функционально-ориентированное управление – метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение образующих бизнес-процессы функций.

Процессно-ориентированное управление – метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение бизнес-процессов. Допускает совместное применение с функционально-ориентированным управлением с сохранением приоритета процессной ориентации.

Рис. 10.0.1. Представление функционального (слева) и процессного (справа) управления

10.1. Кризис функционального управления

При создании многих предприятий в советское время экономические, демографические и социальные факторы не принимались в расчет в необходимом объеме, в отличие от капиталистических стран, где они учитываются как основные при принятии решений. Часто реально действенными были только «оборонные» факторы, а все остальное не играло существенной роли и прикрывалось идеологией. В результате предприятия, которые были построены без учета неблагоприятных макроэкономических условий (например, недостаточность ресурсов и удаленность потребителей), рухнули уже в первые годы перестройки. Чтобы выжить при оторванности от сбыта и снабжения, нужны были новые бизнес-идеи, непривычные виды работ и услуг, что потребовало гибкости функций управления и «всеядности» в ассортименте выпускаемой продукции. Здесь оказалось уместным традиционное функциональное построение систем управления: управляя разнородными, по своей сути, операциями, нужно было опираться на что-то стабильное. Для администраторов, ставших вдруг «менеджерами», функциональное управление казалось единственно возможным. Но «всеядность» хороша лишь до тех пор, пока на рынке нет конкуренции. С ее появлением соревноваться с компаниями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором (продуктов или услуг), считаясь со стратегией концентрации. А это требует изменения всех функций управления и компетенций управленца. Но «функционально гибкая» система, при которой работникам практически безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа «мастеров на все руки». Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще в прежние времена, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. И проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления.