Бо Бёрлингем - Великие, а не большие Страница 30

Может, и просто, но вовсе не легко. Возможности Мейера учить других просвещенному гостеприимству явно ограничены. Да, он может приводить примеры – например, рассказать об официанте, который видит, что клиенты никак не могут сделать выбор между двумя десертами, и приносит второй бесплатно. Или о менеджере, который предлагает передать клиентке забытую ей сумочку курьером либо с помощью Federal Express, а не просто хранить ее, пока она сама за ней не зайдет. Или о метрдотеле, который ставит розу на столик № 27 для супругов Найтли, зная, что они всегда заказывают этот столик на юбилей свадьбы, потому что за ним мистер Найтли сделал будущей жене предложение. Кроме того, Мейер может предоставить сотрудникам компьютерную систему, которая поможет им вспомнить эти и другие подробности: кто из клиентов ходит в ресторан постоянно; кто предпочитает, чтобы лед из шейкера для мартини подавали в отдельном стакане; кто казался особенно неприветливым, заказывая столик по телефону (рядом с его именем стоит обозначение «ЦВ» – «ценит внимание»). Но Мейеру не под силу воспитать в сотрудниках способность ставить себя на место других. Он не может научить их ощущать, как их действия затрагивают окружающих. Он не может внушить им желание стараться изо всех сил, чтобы клиенты уходили с превосходными впечатлениями – не только благодаря хорошему сервису, но и потому, что к ним «отнеслись очень доброжелательно». Наконец, Мейер не в состоянии передать им свое стремление к тому, чтобы каждый клиент получил удовольствие. Поэтому Мейер ищет в кандидатах эти качества и навыки – умение сопереживать и коммуникабельность, а другим он их обучает.

И Мейер всегда получает желаемое. Фактически он обеспечивал просвещенное гостеприимство еще до того, как понял, что это такое. Это открытие Мейер сделал в 1995 году, в трудное время, когда пытался наладить работу второго ресторана, Gramercy Tavern. Дела шли настолько плохо, что Мейер боялся пойти по стопам отца (тот дважды становился банкротом, когда Дэнни был маленьким). Отчаянно нуждаясь в помощи, Мейер обратился к консультанту, который указал ему на один парадокс: хотя посетители ресторанов в опросе Zagat поставили Union Square Café на 10-е место по качеству еды, 11-е – по сервису и еще ниже – по интерьеру, они оценили его как третий по популярности ресторан в городе. Здесь явно действовал еще какой-то фактор. Мейер и его партнеры решили, что это гостеприимство, а затем решили дать ему определение. В итоге они согласились, что оно создается благодаря их приверженности пяти основным ценностям: забота друг о друге, забота о гостях, забота о местном сообществе, забота о поставщиках, забота об инвесторах и доходности – в порядке убывания важности.

Вооружившись этим свежим выводом, Мейер и его команда смогли наладить работу Gramercy Tavern, превратив его в один из самых популярных ресторанов города, уступающий только Union Square Café. С тех пор эти ценности остаются прочным фундаментом компании. «Каждый жест, каждое действие в ресторане Дэнни Мейера задуманы для того, чтобы воплощать эти кажущиеся банальными принципы. Из-за них иногда чувствуешь себя участником самой веселой в мире корпоративной команды по софтболу, – написал Брюс Файлер из журнала Gourmet, который перед созданием статьи три недели проработал в Union Square Café метрдотелем. – Из-за этих принципов работа также требует глубокой и личной вовлеченности, чего я не ожидал».

Действительно, «личный» – ключевое слово. Для превосходного сервиса нужно демонстрировать клиентам, что вы их цените и не пожалеете сил, чтобы их удержать. Просвещенное гостеприимство – это когда вы показываете им, что лично заботитесь о них. Вы хотите, чтобы они были не просто удовлетворены, а рады. Это выходит за рамки сервиса и требует, чтобы компания наладила эмоциональную связь с клиентами в рамках индивидуальных контактов.

И вам не обязательно заниматься ресторанным бизнесом, чтобы устанавливать подобные связи. Другие компании из этой книги не называют это просвещенным гостеприимством, но их действия в основном соответствуют его определению. Это ключевой элемент их магии, причем стороннему наблюдателю он заметнее всего.

Возьмем, например, Clif Bar. Вся ее маркетинговая стратегия направлена на то, чтобы налаживать связи с потребителями напрямую. Clif Bar размещает традиционную рекламу, но ее конкуренты тратят на нее аж в десять раз больше. А она выделяет 75 % маркетингового бюджета и львиную долю времени сотрудников на поддержку и организацию 1000–2000 местных, региональных и общенациональных мероприятий каждый год. В организации, управлении и проведении многих из них задействованы сотрудники Clif Bar. Еще компания поддерживает более тысячи спортсменов-любителей и профессионалов – своих послов в мире велосипедистов, альпинистов и других спортсменов, из которых состояла ее первоначальная клиентура. Благодаря состязаниям, в которых участвуют «ее» спортсмены, устраиваемым ее сотрудниками мероприятиям и другим проектам, которые спонсирует Clif Bar (например, фестиваль женского кино LunaFest), компания напрямую, лицом к лицу контактирует каждую неделю с тысячами потребителей своих продуктов. От них она получает искренние отклики и новые идеи. Потребители, в свою очередь, развивают личные отношения с сотрудниками и компанией, у которой покупают продукты.

И это главное. Помните упражнение, которое я упоминал во «Введении», когда Эриксон и его сотрудники сначала определяли компании, утратившие былую магию, а затем пытались разобраться, как это случилось? Группа заключила, что, среди прочего, такие компании «забыли об эмоциональной связи с потребителем… и сосредоточились на ведении бизнеса». Они перестали быть компаниями того типа, с которым клиенты ощущают тесную связь – близость и желание иметь с ними дело, потому что разделяют ценности компании, или верят в ее честность, верность себе и искренность, или знают, что всегда могут рассчитывать на выполнение обещаний, или просто потому, что компания импонирует им. В соответствии с этим Clif Bar и разрабатывала свою маркетинговую стратегию. Традиционный маркетинг – интенсивная реклама, большое количество розничных промоакций, спонсорство известных мероприятий – ставит целью как можно больше и быстрее наращивать продажи, а Эриксон сосредоточился на другой задаче: поддерживать эмоциональную связь с потребителями и сохранять магию. Он был убежден, что это благотворно скажется на продажах, – и оказался прав.

Разумеется, методы, которые применяют Union Square Hospitality и Clif Bar, будут работать не везде. Компания должна разработать собственные способы развития тесных отношений с клиентами с учетом конкретных обстоятельств, характера бизнеса и типов имеющихся клиентов. Например, CitiStorage оказывает услуги хранения документов в основном организациям – юридическим и бухгалтерским компаниям, больницам, правительственным учреждениям и так далее, а не людям. Компания имеет дело не с владельцами или руководителями высшего ранга, а с офис-менеджерами и другими сотрудниками среднего звена, которые обязаны работать с архивами. Главный собственник и СЕО CitiStorage Норм Бродски хочет, чтобы они чувствовали такую же личную связь с его компанией, которой Гэри Эриксон добивается от потребителей Clif Bar, и CitiStorage упорно трудится над ее созданием. Жена Бродски, Элейн, играющая важную роль в CitiStorage, пишет от руки личные письма новым клиентам, приветствуя их от лица компании, призывая напрямую обращаться к ней или ее мужу, если они захотят что-нибудь обсудить, и объясняя, как это сделать. Сам Бродски встречается со всеми потенциальными клиентами. Раньше он встречался с клиентами повторно минимум раз в год, пока их не стало слишком много. Бродски до сих пор встречается с ними по мере возможности и приглашает их на мероприятия компании, включая ежегодную вечеринку в честь Дня независимости в CitiStorage на бруклинской стороне Ист-Ривер, откуда открывается великолепный вид на фейерверк, который устраивает сеть универмагов Macy’s. Некоторым клиентам оказывается дополнительная честь – ряды на складе называют в честь их компании, всегда с большой помпой.