Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций Страница 32

И вот запускают они очередную печать, ждут, а из МФУ вылезает страница A3 с огромным текстом на весь лист – «ХВАТИТ МЕНЯ МУЧИТЬ». Конечно же, ее запустил админ со своего рабочего места, отменив при этом предыдущее задание печати. Но девочки моментально оставили в покое МФУ и даже обходили немного стороной – вдруг совсем обидится и укусит…

Технология – это разработка рабочего процесса. Как узнать, что здесь важно? Вот основные черты:

• технология компании – это ее рабочий процесс (как на конвейере создается машина, так и деятельность компании должна быть четким, отлаженным процессом);

• подробное пошаговое описание КТО и ЧТО должен делать;

• перечень ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ действий;

• указание кому, как, с кем ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ;

• требования: КАКИХ ЛЮДЕЙ БРАТЬ.

Нужно уметь отличать конечный результат от процесса. Например, достигнут какой-то уровень продаж. Но он нужен для выполнения другой задачи (например, инвестирование в новый филиал или производственный комплекс).

Результаты и процессы:

• каков Главный результат?

• что нужно ПЕРЕД ЭТИМ, чтобы получить его?

• а перед этим?

• а как это СОЕДИНЯЕТСЯ?

Вся технология должна быть прописана на «карте», где ясно видны цели, методы, процессы и их взаимодействие.

Если мы говорим об организации, о производстве, необходим контроль, чтобы не запутать рабочие процессы, не нарушить взаимодействие. Здесь тоже нужно все максимально «автоматизировать».

А где контроль?

• Первая точка – переход к следующей операции невозможен, если предыдущая не окончена верно.

• Вторая точка – передача от одного работника к другому, т. е. последующий контролирует предыдущего. Принял работу, теперь он отвечает.

• Третья точка – за каждую операцию должен быть один ответственный. Виноватый сразу виден.

Такие методы упрощают как контроль, так и ответственность, и сотрудник не может оправдаться привычными фразами. К тому же это сокращает возможность интриг, перекладывания своей работы на другого – все четко и ясно прописано в инструкции, «технологии».

Прошлый век. Хрущевские времена. С особо секретного предприятия работягам понадобилось утащить флягу краски. Носить баночками долго, да и опасно, поскольку режимная проходная не дремлет. Вытащили следующим образом. В середине рабочего дня за несколько сот метров от проходной два рабочих начали разметку дороги. Ставили ее краской из бидона через каждые пять метров. Так, не торопясь, они разметили до шлагбаума проходной. Отдохнули немного перед шлагбаумом. После перерыва охрана открыла шлагбаум, и рабочие продолжили. Но только до первого поворота…

Пример неправильно сформулированных требований к сотрудникам.

Сотрудник отдела продаж обязан:

• всемерно содействовать выполнению миссии компании;

• всецело стремиться наилучшим образом выполнять поручения вышестоящих работников;

• всей душой любить свое дело и всячески улучшать дисциплину и качество труда.

Здесь мы не видим конкретики. Да, должен, но как именно (в цифрах) он будет содействовать выполнению миссии? И знает ли он ее? Опять же – в цифрах? Общие, расплывчатые фразы не способствуют точному пониманию и конкретным действиям. Приведенные в примере фразы каждый понимает по-своему. Для одного – это «вкалывание» до ночи, для другого – меньше, чем обычно, курить и пить чай. Для некоторых дисциплина – не ругаться матом, для других – хорошо расставленные папки на полках.

Цифры имеют одинаковое значение для всех. Но речь, конечно, не только о них. Например, точное определение дисциплины в данной компании – принятая форма одежды, регламентированное общение и т. д. Если конкретнее, то допускается деловой стиль (костюмы, брюки, пиджаки, рубашки, галстуки) и неуместен casual (поло, джинсы, кроссовки, джемперы).

Рассмотрим теперь, как лучше составить инструкции для сотрудников. Вернемся к технологии управления. Требуется цепочка сотрудников, в которой последующий контролирует предыдущего.

Шаг 1

• кто выполняет;

• с каким наблюдаемым результатом;

• что и как конкретно для этого делает;

• кто и как контролирует.

Шаг 2

• кто выполняет;

• с каким наблюдаемым результатом… и т. д.

В итоге создается замкнутая цепь. Все контролируют друг друга. Это минимизирует расхлябанное, халатное отношение к работе, безделье, разрушает общую «поруку». Когда кто-то видит, что коллеги бездельничают, но молчит, т. к. докладывать неприлично, не принято и т. п., то здесь вступает в силу контроль. Вместо расплывчатых фраз «нормально», «пойдет» и других «контролер» описывает выполненное задание конкретно, по факту: «это сделано», «то нет»; «это выполнено на таком-то уровне», «это на таком-то».

– Как вас зовут?

– Василий.

– Дети есть?

– Да, сын Василий и дочь Василиса!

– А животные дома есть?

– Кот Васька!

– К сожалению, мы не можем вас принять на должность креативного менеджера…

Зачем еще нужны четкие инструкции?

Преимущества инструкций:

• нет надежды на «сообразительность» сотрудников – нет хаоса из-за нестыковок в их «соображениях»;

• никто не «объясняет» шефу, как лучше, не оправдывается ссылками на сложность работы;

• не нужно много времени для «вхождения в работу» – не жалко уволить; новому не придется долго «входить» – работа не встанет;

• сотрудникам нечем шантажировать руководителя: ничего и никого уникального, любого можно заменить.

Не следует поручать разработку инструкций своим сотрудникам.

Почему предпочтительнее исполнители со стороны?

Подводные камни разработки инструкций собственными силами:

• закладывают несложную работу – делать ведь будут для себя! Не захотят выходить из зоны комфорта, даже понимая, что это неправильно;

• закладывают ненужные расходы;

• пекутся о своей выгоде;

• заботятся о своем удобстве;

• даже в лучшем случае не понимают целей руководителя;

• подталкивают принимать выгодные или понятные им решения.

Нужно помнить: решение принимает тот, кто его оплачивает.

Умный человек всегда признает свою ошибку, допущенную в работе. Мудрый признает с удовольствием. А бездельник ее просто не сделает.

Где брать технологию? Есть несколько вариантов:

• разработать самому;

• позаимствовать у конкурентов или партнеров;

• купить готовую технологию;

• заказать разработку сторонним специалистам-консультантам.

Корпоративный миф или откуда берется лояльность? Когда начинать выстраивать корпоративный миф?