Бо Бёрлингем - Великие, а не большие Страница 32

Это случилось однажды днем, когда президент компании, Луис Вайнер, возвратился в офис исполнительного руководства с потенциальным клиентом, которому только что показал склады. В конце экскурсии гость должен был встретиться с Бродски. Когда они сидели в его кабинете, Бродски спросил гостя, рассматривает ли он других поставщиков.

– Да, двоих, – ответил тот и назвал главных конкурентов CitiStorage.

– Вы увидели какие-то различия между ними и нами? – спросил Бродски.

– Да, увидел, – сказал потенциальный клиент. – Все ваши сотрудники улыбались и здоровались. Я ничего подобного еще не видел. Наверное, они действительно счастливы.

– Надеюсь, что так оно и есть, – сказал Бродски. – Спасибо, что вы это заметили.

– И вот поэтому я решил отдать заказ вам! – заявил потенциальный клиент.

Бродски был ошеломлен: сделки никогда не заключались сразу. После экскурсии потенциальные клиенты предпочитали поразмыслить над решением, поговорить с другими и дать ответ через пару дней. Но Бродски не выказал удивления. «Прекрасно! – ответил он. – Думаю, вы сделали правильный выбор».

Они поболтали, пока будущему клиенту не пришло время уходить; потом Бродски пошел к жене со словами: «Ты не поверишь, что сейчас произошло!» и рассказал ей эту историю. А она тут же поделилась радостной новостью с сотрудниками по системе громкой связи.

Тесные отношения с клиентами занимают особое место и в магии производителей, описанных в этой книге, но их задача не такая, как у компаний в сфере розницы и обслуживания, и в некоторых смыслах сложнее. Она требует, чтобы вся работа компании была направлена на приспособление продуктов к индивидуальным потребностям клиентов. В некоторых кругах это называется применением «ценностной дисциплины».

Понятие ценностных дисциплин было популяризировано консультантами Майклом Трейси и Фредом Уайерсемой в бестселлере 1995 года «Маркетинг ведущих компаний»[20] – расширенной версии статьи, которую они ранее опубликовали в Harvard Business Review. Они утверждали, что для настоящего успеха компания должна сосредоточиться на предоставлении клиентам одного из трех типов ценности: самая выгодная цена, лучший продукт или лучшее комплексное решение. Каждый вид ценности требовал особого типа организации, культуры и мышления, поэтому попытки преуспеть в более чем одном из них привели бы к большим проблемам. Например, чтобы предлагать самую выгодную цену, нужно сделать упор на «операционной эффективности» – очень хорошо делать что-то одно, тем самым добиваясь, чтобы ваши затраты были как можно меньше. Чтобы предлагать лучшие продукты, нужно уделять основное внимание другому: новаторству, а не эффективности, а значит, постоянно опережать клиентов на несколько шагов, придумывать продукт, который им понадобится прежде, чем они это сами поймут, и ориентироваться на возможности технологий больше, чем на текущие требования рынка. Если же вы хотите предоставлять лучшее комплексное решение, то берете другой курс – на тесные отношения с клиентом: разработку продуктов, приспосабливаемых под разнообразные потребности, и тесное взаимодействие с ним, чтобы дать ему желаемое. Чтобы при этом получать прибыль, нужно организовывать всю компанию вокруг тесных отношений с клиентом. Конечно, все равно нужно стремиться работать как можно эффективнее и по-новаторски, но при этом обязательно помнить: вы должны улучшать свою способность предоставлять продукты, которые помогут вам удовлетворять уникальные потребности отдельных клиентов экономически эффективным способом.

Да, каждый небольшой гигант близок к клиентам, но производителям немного труднее создавать такую тесную связь, и им нужно подходить к делу более обдуманно – хотя бы потому, что для этого нужно переосмыслить очень многие аспекты своего бизнеса: от количества нанимаемых инженеров до организации работы в цехах. Показательный пример – ECCO, находящийся в Бойсе производитель звуковых сигналов заднего хода и желтых проблесковых маяков для автомобилей.

ECCO, первоначально называвшаяся Electronic Controls Company, зародилась в 1972 году благодаря решению федерального Управления охраны труда, по которому на определенных типах автомобилей нужно было устанавливать звуковые сигналы заднего хода. Тогда в Бойсе был еще один производитель таких устройств, Peterson Rebuilding and Exchange Co. (PRECO), который незадолго до того принадлежал двум его основателям – братьям Карлу и Эду Питерсонам. Когда они решили расстаться, Эд забрал себе компанию, а у Карла осталось здание. В то время он не собирался заниматься звуковыми сигналами заднего хода, но из-за неожиданного решения Управления охраны труда передумал и основал свою компанию для их производства, ECCO. Результатом стали многолетние судебные процессы, упорная вражда и десятилетия ожесточенной борьбы между конкурентами из одного города.

Вряд ли можно назвать это идеальными обстоятельствами для создания компании. К тому же, несмотря на долгосрочный контракт с Hewlett Packard на производство деталей для дисководов, в дополнение к сигналам заднего хода для других клиентов, ECCO все еще испытывала трудности к тому времени, когда в 1984 году туда пришел Джим Томпсон. Имея финансовое образование, он искал компанию, которую мог бы купить, и посчитал ECCO «бизнесом с прекрасными перспективами и ужасными финансами», не говоря уже о нездоровой корпоративной культуре. Томпсон продал акции, которыми он владел по плану приобретения акций сотрудниками в компании общественного питания, где он раньше работал, и на вырученные средства купил 50-процентную долю в ECCO. В 1985 году он с двумя друзьями приобрел остальные акции, а в 1988 году они организовали собственный план приобретения акций сотрудниками.

Но обремененной огромным долгом компании приходилось нелегко и при новых собственниках. «Первые несколько лет я думал только о том, как получить с клиентов оплату и отгрузить продукт, – вспоминал Томпсон. – Передо мной стояла одна задача: продержаться сегодня». Причем не только в рабочее время: они с партнером, Эдом Циммером – его шурином и директором отдела продаж на вторичном рынке – приносили домой микросхемы и поручали другим родственникам паять их. Сын Томпсона, Крис, не совсем шутит, говоря, что ему не давали ужина, пока он не доделывал свою партию.

Это был напряженный период, особенно для Томпсона – напористого, энергичного предпринимателя с резкими манерами, активным стилем руководства и твердой уверенностью в том, что сотрудники должны быть собственниками акций компании. В итоге положение стало улучшаться, чему способствовали тесные личные отношения, установленные Томпсоном и Циммером с клиентами, дистрибьюторами и автомобилестроителями, которым ECCO поставляла свой продукт. «У нас обоих уже были подобные отношения с клиентами, когда мы работали в других компаниях, и мы очень их ценили, – пояснил Томпсон. – Мы считали, что такое же отношение и здесь принесет нам хорошие результаты. Но у нас не было грандиозного плана – мы не думали об этом стратегически». Ориентация на клиента в основном отражала убеждение этих собственников, подкрепленное книгами и аудиозаписями Тома Питерса, в том, что поддерживать тесные отношения с клиентами – правильно.