Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? Страница 34

Часто после тренинга сотрудники сами предлагают собрать всю информацию в виде книг, о которых они узнали. В результате появляются «корпоративные библии» успешных продаж, алгоритмы общения с клиентами и т. д.

В этом случае своими практическими знаниями и опытом обмениваются коллеги, причем все участники априори равны. Это позволяет повысить уровень восприятия информации, изменять первоначальные установки. Участники могут обсуждать схожие рабочие ситуации, которые возникали у всех, делиться опытом их решения [16].

В данном случае бизнес-тренер старается показать на своем примере, как именно нужно действовать в тех или иных ситуациях, сравнивает действия свои и других участников обучения.

Таким образом, используя методику «делай как я», происходит анализ и выбор наиболее подходящего результата. Если цель – развить навыки переговоров, то бизнес-тренер может участвовать в них, когда цель – развитие навыков продаж, он может выходить на «точки» вместе с продавцом и т. п. [15].

Заниматься подобным обучением должен руководитель или бизнес-тренер – при этом они же и получают обратную связь об эффективности применения новых знаний в работе. Разумеется, такой подход мотивирует сотрудника и, во многом, способствует появлению положительных результатов.

При реализации данной методики возможно два подхода, которые предполагают разную степень активности бизнес-тренера. Первый – «пассивное» обучение («onside instructions»), на протяжении которого сотруднику предлагаются готовые решения. «Повторяй за мной» – вот фраза, которую чаще всего он будет слышать.

Активное обучение («on-side study») предполагает большую степень активности самого работника – бизнес-тренер предлагает ему самому анализировать свои действия и выбирать варианты. Помогать, конечно, тоже будет – но только если убедится в том, что сотрудник не может найти верного решения самостоятельно [9].

Выбирайте пассивное обучение, если специфика работ вашей компании предполагает четкое следование алгоритму (высокотехнологичные работы, производство). Если же работа требует гибкости, быстрого принятия решений в изменяющихся ситуациях, более подходящим будет активный вариант.

Следует учесть, что, организуя тренинг на рабочем месте, нужно придерживаться следующей последовательности шагов.

Первый шаг – разъяснение целей тренинга на рабочем месте непосредственным руководителям сотрудников. Если упор будет сделан именно на оценку навыков, а не на помощь и поддержку в их внедрении, не ждите от посттренинга ничего хорошего. Продавцы будут чувствовать скованность и напряжение, в чем сами признаются бизнес-тренеру – а результат такого нервического восприятия предсказуем.

Второй шаг – налаживание контакта бизнес-тренера и обучаемого. Контакт чрезвычайно важен. Нужно убедиться, что обучаемый верно понимает цель предстоящего взаимодействия, нужно разъяснить цели присутствия бизнес-тренера на его рабочем месте. Нужно дать понять, что никакого прессинга или тотального контроля за продавцом нет. Лучше будет непринужденно задать ему несколько вопросов – например, что из усвоенного на тренинге получается хорошо, а что – не очень. Отличный способ снять напряжение продавца – предложить ему самому задать интересующие вопросы. Выяснив необходимую информацию, сотрудник успокоится.

Третий шаг – наблюдение бизнес-тренера за сотрудником во время выполнения им своих должностных обязанностей; описание работником своих действий, совместный с тренером анализ их эффективности; поиск и выбор адекватного ситуации решения, самостоятельно или прибегнув к помощи бизнес-тренера.

На данном этапе специалист принимает непосредственное участие в работе продавца, наблюдая за его работой – начиная от приветствия клиента и заканчивая покупкой (в том случае, если она состоялась). После каждого такого контакта бизнес-тренер совместно с продавцом обсуждает каждый этап взаимодействия.

К примеру, продавец встречает покупателя приветствием, устанавливает контакт, но клиент уходит, ничего не купив. После этого бизнес-тренер подходит к сотруднику и просит повторить, как именно было начато взаимодействие с покупателем, что последний ответил.

Затем бизнес-тренер обсуждает с продавцом эффективность такого варианта начала контакта, совместно находятся другие возможные пути налаживания беседы – те, которые способны вызвать интерес и не отпугнуть. После того, как альтернатива будет найдена, продавец будет должен опробовать ее в действии.

Четвертый шаг – отработка и закрепление навыков. Проходит в несколько этапов, например: наблюдение за началом обслуживания – обсуждение, анализ, поиск другого варианта поведения – закрепление навыка эффективного начала обслуживания.

После того, как по указанной схеме будут отработаны все навыки, можно переходить к заключительному этапу обучения.

Пятый шаг – разъяснение критериев и шкалы оценки навыков, подведение итогов. После отработки всех необходимых навыков, продавцу демонстрируется таблица, где подробным образом разъяснены все критерии оценки его работы, и размещена шкала оценки навыков обслуживания [8]. Сотруднику необходимо объяснить:

• что он делает хорошо, и какие его навыки оцениваются наивысшим баллом;

• какие навыки продавца требуют совершенствования, и почему некоторые моменты его деятельности получили не слишком высокую оценку;

После разъяснения необходимо убедиться, понимает ли сотрудник, что необходимо делать, чтобы получить наивысшие оценки по всем критериям обслуживания.

Пример:

Обучение продавцов и кассиров компании проводилось в два этапа. Этап № 1 – корпоративное обучение, направленное на развитие навыков обслуживания клиентов. Через месяц проводился этап № 2 – посттренинговое сопровождение в виде обучения на рабочем месте. Его целью являлось закрепление полученных на тренинге навыков обслуживания и устранения «минусов» в умениях продавцов.

Посттренинговое сопровождение включало в себя несколько шагов:

1. Оценка результатов корпоративного обучения