Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций Страница 34

• начинали без денег, все делали сами;

• работали много, делили приход;

• дела пошли в гору, денег стало больше;

• дележ кажется несправедливым;

• один работает меньше, чем другой, а доли прежние;

• нужен передел.

Как уладить дело?

Разделить ВЫПЛАТУ учредителям и ЗАРПЛАТУ наемным работникам. За выполнение обязанностей наемных работников учредителям полагается зарплата. За то, что они учредили бизнес, им же полагается ВЫПЛАТА из прибыли в соответствии с долями. И об этом нужно договариваться заранее!

Об иерархии и отношении к сотрудникам в целом. Признание неравенства, принцип «мы не они».

– Почему на работу опоздали?

– Жене за завтраком стал рассказывать, Иван Иванович, какой вы хороший, чуткий и отзывчивый начальник, да так увлекся!

Сотрудники и руководители разные. Почему мы разные? Вот несколько причин:

• Мы из разных слоев.

• Мы создаем их мир.

• Мы даем им покой.

• Мы разные виды.

• Они используют нас.

Вывод 1: Они НАМ ДОЛЖНЫ.

Вывод 2: Мы тоже кому-то должны.

Собственники сегодня и есть эксплуатирующий класс. Действует правило: «Ты руководишь = ты эксплуатируешь».

Технология управления

• Целеполагание – для того чтобы эффективно определить цели, менеджеру необходимо:

– понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания;

– знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);

– знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными;

– уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.

Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить ее перед подчиненными – основа управления их деятельностью.

• Мотивация – для успешной мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и для успешного их осуществления) менеджеру необходимо:

– знать и уметь «включать» основные мотивы – движущие силы подчиненных;

– применять как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;

– задействовать методы и принципы мотивирующей организации труда;

– использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации.

Сверхзадача менеджера – создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, т. е. желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом.

• Постановка задачи – чтобы эффект был максимальным, менеджеру необходимо:

– знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности и выделять наиболее приоритетные из них;

– уметь устанавливать порядок действий по их решению;

– соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.

• Контроль – контроль дает результат, если менеджер:

– знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач;

– знает правила организации контроля и следует им;

– не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет;

– задействует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.

• Рефлексия – предоставление обратной связи себе и окружающим.

• Задача начальника не в том, чтобы давать сотрудникам зарплату или предоставлять возможность реализации. Он должен эксплуатировать их по максимуму.

• Лучше всего принимать на работу тех, кто изначально больше к ней подходит («заготовки»).

• Есть несколько типов работников. Наиболее выгодный – «Умный и Бедный» (УБ).

• Сотрудникам желательно платить не материальными ценностями, а почетом, уважением, грамотами и т. п.

• Для управления необходима технология.

Несколько лет назад познакомился я в Крыму с мужиком из Мурманска. По профессии дядька – мастер тату, и сам весь татуировками разукрашен. Рассказывал, как тяжело ему работать приходится, ибо постоянно идут к нему малолетки с просьбой набить какие-нибудь иероглифы.

– Какие вам иероглифы?

– Да все равно! Лишь бы иероглифы! – отвечают.

Вот он и приспособился: нашел банку китайской тушенки «Великая стена» и срисовывает оттуда всякие красивые закорючки. И вот уже несколько лет разгуливают по Мурманску девочки и мальчики с надписями на теле: «Жирность», «Годен до 2003 года» и т. п.

– А я бабушке дрова сегодня наколол.

– Ты что тимуровец?

– Нет, я татуировщик.

5.2. Этика характера

Чтобы управлять множеством людей, лучше быть человечным, чем высокомерным, и лучше быть милосердным, чем жестоким.

Теперь рассмотрим второй подход Стивена Кови.

Стивен Кови (Stephen Richards Covey, 24.10.1932–16.07.2012) – магистр экономики управления и доктор Университета Бригэма Янга. Создатель теории руководства, личной эффективности, семейных и межличностных отношений.

Стивен научил миллионы людей трансформирующей силе естественных законов, которые правят эффективностью людей и организаций.

Доктор Кови является автором известных книг, одна из которых – «Семь навыков высокоэффективных людей» – долгое время возглавляла список бестселлеров бизнес-литературы и по результатам опроса читателей «Журнала для руководителей» была названа «самой влиятельной книгой по бизнесу XX века». Эта книга переведена на 33 языка, более 12 млн ее экземпляров проданы в 70 странах мира. Журнал «Тайм» назвал доктора Кови одним из двадцати пяти самых влиятельных людей в мире.

Нам повезло, мы прошли обучение у Стивена Кови, на его первом и последнем семинаре в России, в 2011 году. Семинар «7 навыков высокоэффективных людей» открывал Герман Греф, он назвал Стивена своим великим учителем и наставником. Мы также считаем Стивена одним из своих учителей. Читая его книги, слушая аудиокурсы и просматривая видео, каждый раз поражаемся его глубине, мудрости и простоте. Мы внедряем принципы Стивена Кови в свою жизнь, свой бизнес и бизнес наших клиентов.

Этика Личности и Этика Характера – секреты быстрого успеха и постепенное развитие.

Тщательное изучение литературы об успехе, изданной за последние 300 лет, приводит к сдвигу парадигмы, к некоему открытию, когда все становится на свои места. Прозревая, человек чувствует то, что Кови называет силой влияния Этики Личности. Он начинает видеть порой даже не осознаваемые несоответствия между тем, чему в наши дни людей обычно учат книги и брошюры по философии «быстрого действия», и тем, чему учили с детства, и что потом закладывалось в виде принципов.