Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты Страница 34

Трансформация:

«Я знаю – я делаю – они делают!»

Очень привычная схема работы – я (руководитель) что-то знаю, а они (сотрудники) должны делать. Самый распространенный вариант. Я знаю, что надо на работу приходить вовремя (хотя иногда сам не прихожу вовремя), но четко слежу, чтобы они приходили вовремя. Или я знаю, как они должны работать – на все 100 %, у них горят глаза, они инициативны и т. д. и т. п., а они не работают так.

Второй путь: я знаю, я скажу им – они тоже будут знать и потом – делать. Я проведу лекцию, совещание, напишу письмо с четкими, понятными требованиями, как надо делать, почему это важно и что это нам даст. Я доношу до них знание и ожидаю от них действия. Тоже не работает. Можно исписать большое количество страниц, провести бессчетные часы в собраниях – работать не будет…

Единственный работающий метод, по моим наблюдениям, выглядит так. Я знаю, я действую, и они начинают действовать. Я инициирую эту цепочку передачи личным примером. Нет другого более эффективного способа взаимодействия со своими сотрудниками, кроме как демонстрация на личном примере.

Помню, как через пару месяцев после первого тренинга необходимых результатов еще не было, я не находил себе места и не понимал, что еще можно было сделать. Я запланировал встречи с каждым из моих ключевых людей в команде один на один, чтобы проговорить причины, по которым у нас не получается добиваться плана. Первым был Марат. Я очень переживал и волновался, потому как, по сути, в уме выстраивал разговор, основанный на том, что он, Марат, не так делал. Я проигрывал в голове снова и снова наш будущий трудный разговор (давать человеку негативную обратную связь для меня занятие не из приятных, и я сильно переживал по этому поводу), перебирал всякие слова, с чего начать, как продолжить… И чем больше я думал, тем менее складным виделся мне этот грядущий диалог. Время 12:55 – пять минут до начала нашей встречи, – и вдруг раздается телефонный звонок. На проводе Герасичев.

– Слушай, Олег, я тут в «Мегафон» заехал по делам, и, вижу, здесь твой офис?!

– Да, это здесь. Ты внизу?

– Ну да, – отвечает Володя. – Может, чайку?

– С удовольствием, – тут же отвечаю я, бегу к Марату предупредить, что наша встреча перенесется минут на 30–40. Марат спокойно воспринимает информацию, и я лечу вниз по лестнице.

Володя задает традиционный вопрос – как продажи, что с планом, и тут я начинаю рассказывать ему про то, что все меняется не так быстро и не так оборотисто, как я бы того хотел. Люди вроде загорелись, но через какое-то время все возвращается на свои места и мы буксуем.

– Я бы хотел, чтоб люди больше делали и давали больше результата…

И тут Владимир просит у меня ручку, берет салфетку со стола, за которым мы пьем кофе, и начинает рисовать таблицу.

– Смотри, Олег, пока ты думаешь, что они должны действовать по-другому, ничего не изменится (на салфетке передо мной появляется рисунок 1). И тут не важно, сколько ты речей им скажешь, сколько раз проведешь экстренные совещания, тренинги, программы (на моих глазах возникает рисунок 2)… Все начнет меняться, когда ты сам начнешь действовать (рисунок 3).

И тут я просто столбенею… Это опять о моей ответственности за результат, о моем личном участии. Как мне казалось, я уже освоил эту категорию (пройдя два открытых и один корпоративный тренинг) – а оказывается, я усвоил ее теоретически и, следовательно, не всегда действую исходя из нее.

Я минут пять сидел в молчании, Володя же что-то рассказывал по этой теме, приводил какие-то примеры, но я его не слышал. Созерцал снизошедшее на меня прозрение. Я видел, что именно могу делать по-другому. Я уже выстраивал разговоры со всеми моими ребятами совершенно в другом ключе. Я настраивался совершенно на другой тон, другой разговор о делах компании – моих делах. Ведь это так здорово – свалить вину на Марата, на Диму, на Серегу, да на кого только не свалишь – у меня в организации более 150 человек… А можно посмотреть совершенно по-другому. А что я могу сделать такого, чтобы мы все выиграли? Ведь у меня большой опыт, багаж знаний, для того чтобы эти проблемы решать… Володя не мог не заметить этого, спросил, все ли со мной в порядке, поблагодарил за беседу и собрался двигать дальше по своим делам. Я выразил ему огромную благодарность и сказал, что он появился в тот самый момент, когда мне это было нужно больше всего!

Я рванул наверх, на встречу к Марату, и по дороге чувствовал совершенно другие ощущения – легкость, прилив энергии, сил и готовность разговаривать, а не давать обратную связь. Мне не важно было оценить, что Марат не сделал или сделал не так. Я бежал, чтобы вместе взглянуть на то, что можно сделать для решения всех проблем, с которыми мы сталкивались.

Начав с себя, я рассказал, как вижу эту ситуацию и что, как мне кажется, надо делать: вместе садиться и разрабатывать план действий. Марат, увидев мой настрой и энергию, также преобразился, и, пожалуй, это была самая успешная из когда-либо проведенных мной до этого встреч.

Еще одно открытие

Еще одно открытие меня ждало в чуть более позднем разговоре с Володей. О распределении людей в организации. Очередное открытие, очередной новый взгляд на вещи… Я так никогда не смотрел на это. И это было сильно!

Распределение людей в организации

Если по оси Х отложить настрой/отношение людей к работе, а по оси Y провести уровень их знаний/отношения, то всех можно разделить на четыре квадранта.

I квадрант (максимальный настрой и максимальный уровень компетенции) – звезды! На таких людях, собственно, и держится организация, такие люди тащат всю организацию вперед – локомотивы!

II квадрант (максимальный настрой и минимальный уровень компетенции) – наблюдатели. Или еще – группа поддержки (как в баскетбольном матче, когда во время перерыва выбегают девушки и начинают махать помпонами, кричать, подбадривать). Они, в общем, не игроки, но реально болеют за дело и всячески поддерживают настрой и общее поступательное движение команды.

III квадрант (минимальный уровень настроя и минимальный уровень компетенции) – так называемый «балласт». Люди, с которыми необходимо расставаться как можно скорее, потому что они действительно бесполезны.

IV квадрант (максимальный уровень компетенции и минимальный настрой) – «террористы». Люди, которые работают ровно столько, чтобы их не уволили. Самые опасные люди в организации, потому как помимо того, что они не участвуют в общей игре, так они еще и являются неосознанными примерами для звезд и группы поддержки стать такими же. Если эти не «бегут», то и я могу не бежать. Как только становится чуть более очевидным тот факт, что такие люди не работают для общей цели, они тут же включаются и начинают усиленно вкалывать, в результате создавая впечатление, что, мол, и впрямь специалист высокого уровня. Но стоит ослабить внимание, и «террорист» возвращается в свое привычно русло. Террористы – они обвешаны взрывчаткой, держат руку на кнопке, манипулируют ситуацией. Держат всех в заложниках, часто говоря о том, что они могут уйти (равносильно нажатию кнопки), и все развалится. Очень опасные люди в организации.