Светлана Иванова - Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час Страница 35

Фрагмент 9

Фрагмент 10

Итоги

Mетоды оценки кандидатов, с которыми вы смогли ознакомиться, безусловно, не являются единственно правильными и дающими стопроцентный результат: такого результата не дает ни один метод. Однако вы сможете подобрать для себя подходящий инструментарий, постепенно определить, что лучше получается и больше нравится, а затем применять это на постоянной основе.

Начинать лучше постепенно, один за другим осваивая разные методы, пробуя взаимодополнять их. Также имеет смысл и просто анализировать речь людей, стараясь определить их метапрограммы и оценочные составляющие слов. Сначала стоит тщательно готовиться к интервью, заранее продумывая кейсы, вопросы и, возможно, составляя для себя «шпаргалки», затем уже придет автоматизм.

Если вы осуществляете подбор персонала с помощью агентств или консультантов, вы сможете более четко ставить перед ними задачи и проверять уровень профессионализма.

Главное – понять кандидата как можно лучше и суметь правильно выстроить систему ситуационного руководства, начиная с самого первого дня его работы в компании.

Приложения

Компетенции на разных этапах жизненного цикла компании

Hабор персонала из внешних источников или перемещение внутри компании сильно зависит от этапа жизненного цикла организации. В разные периоды востребованы различные компетенции сотрудников, и, если не учесть специфики каждого периода, можно допустить много дорогостоящих ошибок при подборе персонала.

Как основу для классификации этапов используем (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную Boston Consulting Group.

Жизненный цикл компании подобен жизни человека: рождение и первые годы требуют большой заботы, внимания и терпения; в фазе активного роста и развития помощь еще нужна, но уже сделаны первые самостоятельные шаги и есть успехи; в период стабилизации, когда многое достигнуто, особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов, с редкими провалами (ведь опыт уже накоплен); и последняя стадия – угасание.

Сообразно этому выстроены и этапы жизненного цикла компании (подразделения). В соответствии с Бостонской матрицей назовем их так:

1) «вопросительные знаки» – стартовый этап развития компании (подразделения), для которого характерны высокая неопределенность, необходимость больших усилий без гарантии результатов и создание практически всего с нуля. Частая проблема – нехватка ресурсов, а также то, что «все делают всё». Этап нередко сопровождается авралами и необходимостью выходить за рамки своих обязанностей, слабой выраженностью субординации;

2) «звезды» – этап бурного и активного рост: бизнес развивается быстрыми темпами, происходит агрессивный захват рынка, ставятся амбициозные цели, поступает много новой информации, требуется все больший профессионализм, увеличивается – иногда в несколько раз – численность персонала, из-за чего возникает целый ряд проблем и конфликтов;

3) «дойные коровы» – этап зрелости и стабилизации, бизнес-процессы отлажены, активного роста уже нет, может быть только текущее развитие. Как правило, основная задача на данной стадии – поддержание того, что уже достигнуто, и эволюционное развитие;

4) «злые собаки» – угасающий бизнес или отдельное направление, которое в силу каких-либо обстоятельств стало неперспективным. Тем не менее оно еще некоторое время функционирует, так как необходимо выполнить свои обязательства перед рынком, либо подготовить его к продаже, либо минимизировать возможные потери.

На любом из этапов есть свои проблемные зоны, связанные с персоналом. Рассмотрим основные задачи и проблемы каждой стадии жизненного цикла и варианты их решения.

Кейс 1. «Вопросительные знаки»

В компании среднего размера одно из подразделений под новое продуктовое направление создается с нуля. Прогноз продаж в целом позитивный, однако достижение значимых результатов (высоких продаж, развития бизнеса) может затянуться, поскольку продукт неизвестен на российском рынке и потребуется много времени, чтобы добиться его узнаваемости и лояльности покупателей. Компания будет набирать новых сотрудников, строить системы материальной и нематериальной мотивации именно под это подразделение. Характер бизнеса предполагает, что сотрудники, особенно в сфере продвижения, должны отличаться высоким интеллектом и быть готовы к взаимодействию с клиентами VIP-уровня.

Кроме того, руководство прогнозирует целый ряд проблем, которые могут возникнуть, пока подразделение не выйдет на стадию «звезды».

Задачи кейса.

1. Определить ключевые характеристики новых сотрудников в сфере продвижения и продаж, а также их оптимальные и недопустимые карты мотиваторов.

2. Определить основные особенности системы мотивации, которые позволят пройти данный этап успешно и достичь уровня «звезды».

3. Предложить решение проблем, возникновение которых прогнозируют руководители:

а) Работа в условиях высокой неопределенности не позволяет дать четких должностных инструкций, так как задачи и обязанности могут сильно варьировать. Как действовать, чтобы компания не потеряла управляемости?

б) Несмотря на особую ситуацию (речь идет о кардинально новом для российского рынка продукте) и то, что это отдельное направление бизнеса, новые сотрудники должны быть включены в корпоративную культуру компании и ее систему коммуникаций, так как в противном случае возможно возникновения «государства в государстве».

в) Обучение особенностям работы с продуктом – сложный и дорогой процесс, поэтому уход сотрудников, потерявших интерес из-за отсутствия быстрого результата, чреват значительными финансовыми потерями.

Варианты решения кейса.

1. Ключевыми характеристиками (компетенциями) сотрудников на данном этапе будут следующие:

● умение работать в условиях неопределенности;

● самостоятельность в обработке информации и принятии решений;

● инициативность;

● креативность, умение генерировать новые идеи;

● позитивное мышление, устойчивость к временным неудачам;

● ориентация на долгосрочный результат;

● стремление сделать все с нуля;

● готовность к отсрочке успехов;

● интерес к самому содержанию работы (сотрудник, что называется, «должен гореть делом»);