Леонард Завалкевич - Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления Страница 35

Делая необходимый выбор, помни, что любое решение даст результат; от тебя зависит, как эффективно ты этот результат используешь.

Любое «неудачное» решение – это идеальный вариант для некоторой другой задачи.

Оптимизация процесса принятия решения

Проблема принятия решения обуславливается спецификой условий деятельности менеджера (неопределённость ситуации и ограниченность ресурсов). Она может быть представлена в виде трёх задач:

1) выбрать оптимальное из того, что имеется в наличии или в распоряжении;

2) определить для наличных средств и имеющегося способа сферу, область, условия эффективного применения;

3) найти новый способ действий.

Во-первых, оптимизация процесса принятия решения связана с развитием способности формировать максимально широко и глубоко поле решения проблемы. Эту задачу решают метамоделированием и прояснением проблемы.

Метамоделирование уточняет кто именно, что именно, как, где когда, в какой мере и т. п.

Прояснение отвечает на вопросы почему и зачем, определяя стимулы и мотивы поведения.

Как ты думаешь, с чего начинаются твои ограничения? С самоидентификации. Кто ты есть? Что для тебя значит перестать быть собой? Что тебя отличает от других? Когда попробуешь ответить на эти вопросы, тебе покажется, что ты никто и ничто, но это возмутит тебя. И справедливо, ибо, на самом деле, ты есть всё и ВСЁ ЕСТЬ ТЫ.

Ради чего ты готов тратить личные ресурсы? Что заставляет тебя каждое утро вставать с постели и чем-то заниматься? Что заставляет тебя менять занятия? Почему из множества ты выбираешь лишь некоторое. За что ты пожертвуешь…? Что тебя удерживает от определённых желанных занятий. С одной стороны, всё это кнопочки и ниточки для манипулирования тобой, это то, чем тебя можно купить, более того ты сам рад за это продаться.

Идентичности, согласующейся с миссией, соответствуют ценности, которые формируют убеждения, определяющие критерии выбора, личных и производственных целей и задач.[60] Особенности формирования этих мотивирующих свойств личности обуславливают внутренние ограничения выборов менеджера. Прояснение и метамоделирование растворяет ограничивающие смыслы проблем в новой контекстуальнозначимой информации. Тем самым расширяют область решения проблемы, превращая ограничения условий в ресурсное поле.

Во-вторых, оптимизация процесса принятия решения связана с развитием способности к рефреймингу. Слово «рефрейминг» есть отглагольное существительное от глагола «reframe», означающего «вставить в новую рамку (ту же картину)», «вставить в ту же рамку (новую картину)», «заново приспособить», «по-новому сформулировать». Ввиду сложности передать русским словом все эти смыслы, одинаково существенные для излагаемого предмета, и был введён новый термин.

Рефрейминг опирается на идею «всё, что происходит, всё, что я делаю и говорю – может быть полезным, особенно в определённых условиях, и всякую пользу можно получить разными способами».

Когда менеджер недоволен своим ощущением, то на самом деле ему неприятна его собственная реакция, действие на такое ощущение. Один из способов изменить эту реакцию заключается в том, чтобы человек понял, что эта реакция в действительности может быть основана не на этом ощущении. И если изменить смысл ощущения для этого человека, то изменится и его реакция.

Мы прибегаем к рефреймингу, когда отвечаем на упрёки начальника, когда отказываем близкому или уговариваем его, когда торгуемся (особенно важно это для тех, кто занимается бизнесом, торговлей потому что рефрейминг значения – это самая сущность торга), когда манипулируем кем-то, убеждаем, воспитываем и т. п. мы неосознанно рефреймируем себя когда прибегаем к тем или иным формам психологической защиты.

1. Никакое поведение само по себе не имеет значения, так что вы можете придать ему любое значение – это рефрейминг значения.

2. Никакое поведение само по себе не полезно и не бесполезно. Любое поведение в чем-то, где-то и когда-то будет полезно, когда ты определяешь, в чем, где и когда – это рефрейминг контекста, рамки.

3. Никакое поведение само по себе не абсолютно, ты можешь формировать любые разные способы поведения. Это формирование нового содержания, рефрейминг фигуры.

Возникает вопрос, когда какой вид рефрейминга применять на практике. Всё зависит от характера формулируемой задачи, проблемы. Мы разделим жалобы на три вида в соответствии с тремя основными системообразующими факторами, выделенными нами в главе о системном подходе. Вспомним эти факторы.

К первому виду жалоб относятся проблемы типа «мне не нравится, что то-то и то-то происходит там-то и тогда-то». Как правило, это не зависящие от нас вещи, к которым мы можем применить рефрейминг значения. – А посмотрим на это с другой стороны, а может это означает что-то полезное?

Ко второму – проблемы типа «мне не нравится такая-то моя черта, моя особенность, такое-то качество». В этом случае кроме рефрейминга значения мы можем применять уже и рефрейминг контекста. – А может быть такая ситуация, где это будет полезно и необходимо?

К третьему – запросы типа «не хочу это делат; не могу, но хочу другое, по-другому». – А где и когда было такое, что ты уже делал что-то похожее? А как это делают другие и чем они отличаются от тех, кто не делает?

Разные виды рефрейминга используют при решении разных проблем. Но с помощью прояснения, уточнения (метамоделирования) можно выйти на любую формулировку проблемы так, чтобы по сути одну проблему можно было решить разными видами рефрейминга. Например, менеджер хочет перестать делать лишние жесты, когда говорит с партнёром на переговорах. Это в прямой формулировке не подходит ни к первой, ни ко второй форме рефрейминга. Не владея третьим способом, мы могли бы отказать в помощи. Разве что он перефразировал бы свою проблему, или ты спрашивал бы его до тех пор, пока не получил предложение, подходящее к одной из первых двух форм. Например:

– А что именно тебе не нравится?

– Мне не нравится, что я много жестикулирую.

Рефрейминг значения используют, когда очевиден недостаток информации об объекте переосмысления. Дополнительное количество информации изменяет, оптимизирует содержание объекта. Основное внимание уделяем когнитивному компоненту психики клиента.

В случае рефрейминга контекста мы получаем новое позитивное содержание объекта за счёт качественного изменения того же количества информации об объекте, повышая её контекстуальность. Соотнося объект с новой ситуацией, получаем новое эмоциональное отношение к объекту. Поэтому опираемся на эмотивный компонент психики клиента.