Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций Страница 36

Но получается, что, требуя лояльности от подчиненных, начальник сам нелоялен по отношению к ним. Ожидая искренности (которую невозможно купить), он колеблется между двумя вариантами: потратить свое время и энергию на построение коммуникации с имеющимися людьми или же просто взять и нанять других? То есть он хочет, чтобы именно к нему относились хорошо, но одновременно дает себе право их уволить, словно они некие безымянные фигуры. Неужели люди не почувствуют такое отношение к себе? И с чего им тогда быть лояльными? Начальник может думать, что он – само дружелюбие, но его отношение будет заметно по тысяче мелочей, из которых сложится отношение подчиненных. И в ком тогда проблема?

Этика Характера дает ответ – измениться самому и лично стать ответственным за своих сотрудников, считать их частью своей команды, «семьи», беречь их. Размышлять над тем, как исправить ситуацию. Думать, прежде всего, об общем деле, подавая негласный, но видный пример остальным.

Еще одна проблема современных людей – вечная нехватка времени. Человек везде бежит, кругом старается успеть и… везде опаздывает. Что ему подсказывает модная Этика Личности? Тайм-менеджмент, семинары, курсы, тренинги…

Экономии времени можно научиться. И это будет в чем-то полезным. Но станет ли в результате данный человек спокойнее и счастливее? Освободившееся время он с энтузиазмом забьет новыми делами и… опять начнет опаздывать. Не говоря уже о постоянных переживаниях из-за того, что не успевает выполнить все запланированное. Отсюда цепочка протянется к глобальным целям, самооценке и т. д.

Этика Характера не предлагает какой-то особо эффективный семинар. Она дает иную точку зрения. Взгляд под другим углом.

Сделает ли умение успевать вовремя вас более спокойным и счастливым? И если нет, зачем вам всюду успевать?

Результат дела должен приносить человеку радость. Какую радость приносят ваши дела, если вы постоянно в суете?

Образно говоря, Этика Характера не учит вас бегать быстрее. Она предлагает вам остановиться на минутку и подумать, а туда ли я бегу? И стоит ли это делать вообще? Может, пойти шагом в нужном направлении?

Охранник в магазине дверей уже полгода не может найти выход.

Этика Личности дает одни пустые обещания. Это своего рода «социальный аспирин», который человек принимает, чтобы убрать боль или температуру на время. Но нужно лечить причину, иначе боль будет возникать снова и снова, раз за разом. Мудрые управленцы потеряли интерес к бизнес-тренерам, которые умеют только мотивировать и рассказывать красивые истории. Этика Личности обеспечивает внешний лоск, но не может изменить человека или компанию коренным образом.

Этика Характера требует более долгой работы, но и дает более глубокий, основательный результат.

Начинать нужно с себя. Если управленец хочет работать с лояльными, исполнительными, активными сотрудниками, ему самому необходимо стать лояльным и активным. Причем на глубинном уровне, на уровне характера, внутренних мотивов. Это не имеет ничего общего с самовнушением или образом (даже таким, в который человек верит сам). Если управленец хочет, чтобы в него верили, ему самому следует научиться доверять людям, их мотивации, их энтузиазму и ответственности.

Нелепо ставить личность впереди характера, пытаться улучшить свои отношения с другими, не поработав с собой.

Этика Характера ведет к более высоким формам – ответственной независимости и эффективной взаимозависимости. И эти парадигмы универсальны: недоверие может разрушить супружеский союз точно так же, как и компанию.

Этика Характера по сути проста, но именно поэтому она трудна для восприятия и воплощения в жизнь. Относительно легко медитировать на протяжении, скажем, десятидневного курса. Но попробуйте, например, перестать раздражаться, когда загорелся зеленый свет, а водитель впереди «уснул» на своей допотопной шестерке и не дает проехать вам, как всегда куда-то спешащему. Или когда ребенок все хнычет и хнычет, не желая засыпать. Или когда вы никак не можете починить шкаф, т. к. полка все падает и падает!

А ведь раздражительность – тоже «привычка», которая во многом определяет наш характер… И судьбу. Наша жизнь в основе своей состоит из привычек. И если мы займемся подсчетом, то, сколько из них приносят нам пользу в работе и счастье в личной жизни?

– Среди моих коллег ни одного нормального человека.

– А как же Иванов?

– Жалкий трудоголик…

– Гм. А Петров?

– Жуткий бездельник!

– Ну а… Сидоров?

– А этот вообще: ни рыба ни мясо.

Задумываясь над этим, человек понимает, как нелегко преодолеть многолетнюю привычку, ставшую частью характера. Тренинг тут не поможет – по своей сути он рассчитан на короткое время, а для глубинных изменений нужен достаточный интервал времени. Сколько – зависит от ситуации.

Привычки могут как мешать нам, так и помогать.

Вторая проблема в том, что информация, которую мы получаем (в том числе на тренингах), не всегда превращается в навык. Мы можем знать что-то, мы способны даже отработать это, но в жизни мы это не будем применять. Например, человек поймет, что для более эффективного взаимодействия с окружающими ему нужно научиться слушать, однако нет гарантии, что он станет так делать. И знаний для этого тоже недостаточно. Нужно еще иметь желание слушать окружающих.

Человек может повзрослеть физически, но необязательно стать взрослым в интеллектуальном или эмоциональном плане.

Каждый охранник мечтает выйти на пенсию, чтобы целыми днями просто смотреть телевизор и разгадывать кроссворды.

Иногда перемены в сознании людей происходят болезненно, что естественно, т. к. для строительства новой системы нужно разрушить старую.

Теория Кови нацелена на долгосрочный результат и в бизнесе. Стивен Кови формулировал это так: «Не убивайте курицу, несущую золотые яйца». Например, ресторан, который славился своим супом из моллюсков, был продан. Новый хозяин решил извлечь прибыль максимально быстро (и в Америке бывают такие дельцы) и стал подбавлять в суп воду. В течение какого-то времени он получал больше денег, чем ожидалось, но постепенно разочаровавшиеся клиенты стали уходить. Спохватившийся владелец пытался исправить ситуацию, но не смог купить доверие клиентов. Они ушли. Курица была убита.

Если руководитель постоянно говорит своим сотрудникам, что они должны прекрасно относиться к клиентам, ему самому следует аналогично относиться к подчиненным.

Можно купить руки человека, но нельзя приобрести его душу. Можно купить его время, но нельзя заполучить его голову. Мастерство руководителя заключается в том, что он обращается со своими подчиненными, как с лучшими клиентами, и они сами добровольно начинают подходить к делу со всем энтузиазмом, задействуя все свои интеллектуальные способности.