Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами Страница 36

Неспособность понять смысл изменчивости результатов задержала развитие научной генетики на годы. Отношение размеров стручков гороха значительно варьировало ниже и выше естественного среднего, равного 1:4. Эта изменчивость озадачивала всех, в том числе и монаха Грегора Менделя, открывшего простой доминантный ген[32].

«Каждый, кто придет, чтобы попытаться нам помочь, должен превосходно разбираться в нашем бизнесе». Все свидетельствует об ошибочности этого утверждения. Компетентные люди на любой позиции, если они действуют превосходно, знают все, что нужно им для работы, кроме того, понимают, как ее улучшить. Для перемен нужны другие виды знания. Они могут прийти извне, соединившись со знаниями, которые уже есть у людей внутри компании, но не используются ими.

Услышано и увидено

1. Устанавливаемые потребителем допуски часто достаточно жесткие. Было бы интересно спросить такого потребителя, исходя из чего он установил такие нормы возможного отклонения.

2. Мы забраковали партию материала и вернули ее продавцу, который снова послал ее нам, и на этот раз наш входной контроль принял партию. Продавец быстро понял, что надо делать. На самом деле два наших шофера встретились в придорожном кафе, один из них возвращал только что забракованный груз, а другой вез ранее забракованный материал, чтобы посмотреть, не пройдет ли он со второго раза.

3. Данные о числе переделок не говорят о том, как их сократить. Однако они позволяют понять масштаб проблемы. Все в состоянии увидеть, во что нам обходятся переделки. Таким образом, стоит потратить достаточно много денег, чтобы понять, как же сократить эти переделки.

4. Наш бюджет предусматривает, что примерно 6 % всех затрат составят переделки. Только подумайте, как возросли бы прибыли компании, если бы не было переделок! Однако возможность тратить эти 6 % лишает нас стимула работать лучше. Это становится просто нормой: главное не превышать ее.

5. Для сложного станка нужно специальное дорогое масло для смазки. Заводской менеджер получил задание сокращать расходы. Он и сократил, купив масло у местного дилера с большой скидкой. Результат: ремонт стоимостью 7500 долл.

6. Станок разлажен, но работает, производя абсолютно не соответствующую стандарту продукцию, которая тем не менее используется в сборке. Из-за этого страдает качество конечного продукта. Оператор уже три раза сообщал, что станок не в порядке, но на это известие никак не отреагировали.

7. На каждой монтажной плате одиннадцать сотен деталей. Согласно правилам, установленным правительством, каждую деталь должны проверить и расписаться в этом четыре инспектора, причем последний инспектор – государственный. Это означает четыре тысячи четыреста подписей на каждую плату. У нас больше трудностей с подписями, чем с платами. Например, все четыре инспектора пропустили одну деталь. Нам надо снова собрать всех четверых, чтобы они проверили эту деталь и подписали протокол. А если все четверо проверили деталь, но один из них забыл расписаться? И где же он теперь?

8. Мастер (производственному рабочему в ответ на вопрос): Делай свое дело.

9. Одна женщина простаивала на работе из-за ошибочного счета. Она составляла партии из 24 деталей. В ящике одного вида деталей не хватило одной штуки. Результат: на поиски детали нужного размера ушло 35 минут.

10. Были разосланы образцы обуви, в результате на фабрику поступили заказы. Для начала производства все готово, если бы не одна закавыка: отдел закупок не может найти материал, который бы соответствовал цвету и фактуре материала образцов. Никто не предвидел подобной трудности.

11. Компания отгружала потребителю станок. Продавец осмотрел его уже на территории потребителя и заметил, что абразив будет подтекать. Ему не хотелось говорить потребителю об этом дефекте, поэтому он сразу позвонил в отдел обслуживания и попросил прислать специалистов для исправления станка. Менеджер отдела обслуживания сказал, что он знал о течи, но ничего не мог поделать, поскольку в конструкторском отделе подумали бы, что он перестраховывается. В результате поломки потребителю пришлось ждать еще пять недель. И он выставил счет на 10 000 долл. за производственные потери. (Рассказано мне Кейт Маккеон.)

12. Оператор (одновременно управляя четырьмя токарными станками): Раньше, когда у меня не было контрольной карты, я не мог сказать, как идет работа. Я узнавал об этом позже, когда было слишком поздно. Мы делали одну дефектную деталь из десяти. Теперь у меня есть возможность узнать, что я делаю, раньше, чем станет слишком поздно. Мы втроем, каждый в свою смену, пользуемся одной и той же контрольной картой. Нам не нужна наладка, когда мы начинаем смену. Мы сразу видим, как обстоят дела. Теперь у нас нет дефектов. Я доволен. Консультант: Почему же вы довольны? Оператор: Потому, что теперь я не делаю дефектов.

13. Муниципальный жилищный отдел построил в районе сто домов дешевого жилья. После завершения работ власти наняли трех инспекторов для оценки качества строительства. А когда пришла зима, жители этих домов обнаружили счета за отопление на сумму 300 долл. в месяц, что не соответствует доходам жителей муниципальных домов. Почему же затраты на отопление столь велики? «На чердаках не проложена изоляция», – был ответ. Все три инспектора говорят, что заметили ошибку строителей, не утепливших чердаки, но каждый из них решил не отмечать в отчете эту оплошность, поскольку был уверен, что оба других этого не заметят, а ему не хотелось дискредитировать своих коллег.

14. Все эти годы мы производили тормозные прокладки, не принимая во внимание пожеланий потребителя. Мы много спорили с ним, к этому и сводились наши взаимоотношения. Видимо, у нашего потребителя не было другого надежного источника, потому что он брал производимые нами тормозные прокладки. Несколько лет назад мы решили работать вместе, чтобы разработать операциональные определения для его пожеланий и наших возможностей. Конечно, была проделана большая работа, поскольку у тормозных прокладок множество измеряемых характеристик. Теперь мы выдаем потребителю х (среднее) и R-карты для основных характеристик наших тормозных прокладок, и у нас больше нет проблем.

15. Мы пробовали организовать «кружки качества» для рабочих, но забыли объяснить менеджменту, что это его обязанность – устранять обнаруженные препятствия. Нам дорого стоил этот урок: наши «кружки качества» распались.

16. Двадцать пять лет мы боролись с проблемами, вместо того чтобы работать с процессами, которые порождают эти проблемы.

17. «Нам здесь не нужны ни контрольные карты, ни планирование экспериментов. У нас есть компьютеры, которые решат все наши проблемы с качеством». (Цитата из высказывания производителя сложного электронного оборудования в ответ на предложение потребителя обсудить проблемы с продукцией этого производителя и возможности совместной работы по улучшению качества с использованием контрольных карт и совершенствованию процессов и процедур.)

18. Однажды я столкнулся с ситуацией, когда компания проводила 100 %-ную проверку тормозных дисков, хотя контрольные карты говорили, что в ней нет необходимости, за исключением, конечно, контроля выборок для построения самих контрольных карт. (Слова Хиро Хакквеборда, Претория.)

Американский менеджмент упустил главное, и это главное – сам менеджмент[33]

Ёси Цуруми

Американские менеджеры находились под впечатлением после посещения японских фирм. В последний год сотни наших компаний проводили эксперименты с «кружками качества». Вместе с тем очень малое число из 50 крупных японских промышленных компаний сейчас интенсивно используют этот метод совершенствования. Большинство японских менеджеров знает, что введение КК – это не первый, а последний шаг в создании такой корпоративной культуры, которая будет поддерживать в компании приверженность качеству продукции и высокой производительности.

Не существует концепции, которая бы понималась американскими менеджерами, учеными и рабочими более ошибочно, чем концепция производительности. Для рабочих в Америке призыв повысить производительность несет в себе угрозу увольнения. Менеджеры понимают производительность как экономический компромисс между эффективностью и качеством продукции. Курсы менеджмента в бизнес-школах часто сводятся к «числовым играм» по управлению запасами и потоком производства, в которых финансовое бюджетирование и жесткий контроль представляются эффективными инструментами. В производственных цехах и корпоративных офисах социологическое словоблудие заменило понимание основ человеческого поведения.

Попытки справиться с проблемами человеческого фактора на производстве часто были несерьезными. Американские менеджеры пришли с готовым решением: успокоить эмоции и поднять отстающее производство. Рабочие теперь скептически смотрят на причуды менеджеров, слишком уж часто они сменяются на этом посту. Музыкальный фон и ящики для предложений, как и психологическое консультирование, были введены, а затем заброшены. Рабочие говорят, что все это – наивные попытки заставить их работать интенсивнее. А чем отличаются «кружки качества», спрашивают они, особенно после того, как одна электронная фирма, принявшая эту идею, уволила часть рабочих, чтобы получить запланированную прибыль.