Вячеслав Кондратьев - Проектируем корпоративную архитектуру Страница 37

Технология проведения реструктуризации и реформирования компании.

Программа реструктуризации. Программные средства описания организационной структуры и поддержки реструктуризации.

Разработка организационно-управленческой документации. Значение регламентирующих документов. Правильный и неправильный подход к регламентации. Разработка Положений: «Об организационной структуре», «О подразделении», «О внутрифирменной деятельности».

Основные понятия Системы менеджмента качества. Понятие «Качество». Эволюция управления качеством. Развитие стандартов ИСО по отраслям и аспектам деятельности. Цели и преимущества внедрения. Модель, позиционирование СМ К. Качество как стратегический фокус. Анализ процесса на основе информации. Обязательные процедуры СМ К. СМ К – интегратор системы управления.

12.3. Пилотный проект по структурированию деятельности с дистанционной поддержкой

Рис. 12.3.1. Схема проектного офиса для разработки и внедрения организационных преобразований

На пилотном этапе реализации проекта по структурированию деятельности было принято решение выбрать в качестве пилотной зоны проекта развитие системы регламентации центрального аппарата корпорации и департамента электроэнергетики. В целях обеспечения оперативного обучения и подготовки «носителей компетенции» к работе проектной группы также привлечены сотрудники других департаментов (рис. 12.3.1).

На следующем этапе рабочей группой аналогичные работы проводятся по другим подразделениям корпорации.

Действия на этапе запуска проекта: проведение совещания с участием инженера-консультанта и членами проектной группы, по результатам которого назначается руководитель проекта от корпорации и подготавливается протокол, определяющий принципы и порядок деятельности проектной группы и руководителей проектов.

Создается база данных проекта, лекционные материалы (видео-лекции) и слайды со свободным доступом участников рабочей группы и их руководителей для ознакомления и использования в работе.

Разрабатывается и утверждается график работы проектной группы.

Состав пилотного проекта по структурированию деятельности

Цель разработки. Формирование и моделирование ядра корпоративной архитектуры компании.

Основные компоненты разработки.

Организационные диагностики.

Структурирование направлений деятельности компании.

Модель бизнес-процессов верхнего уровня.

Модели ответственности за организацию и исполнение бизнес-процессов на уровне владельцев бизнес-процессов и головных подразделений.

Первый уровень декомпозиции бизнес-процессов.

Реестр регламентирующих документов, увязанных со стадиями реализации бизнес-процессов.

Функциональная детализация бизнес-процессов до уровня головных подразделений.

Модели ответственности за исполнение бизнес-процессов и функций на уровне головных подразделений.

Функциональные положения о головных подразделениях, гармонизированные с моделью бизнес-процессов.

План применения результатов разработки и развития работ.

Порядок разработки.

Разработка осуществляется по шагам проектной группой заказчика под дистанционным методическим управлением и сопровождением инженера-консультанта. В ходе разработки для выбранной пилотной зоны моделирования формируются:

• классификаторы организационных характеристик и документов;

• модели процессов;

• модели функций;

• модели организационной структуры;

• модели ответственности;

• шаблоны положений о подразделениях.

Основные решения по структурированию деятельности представлены в табл. 12.3.1.

Таблица 12.3.1. Стартовые решения по структурированию деятельности

12.4. Выделение направлений деятельности корпорации

В ходе проекта сфера деятельности корпорации «TSC Group» была сгруппирована в четыре направления (рис. 12.4.1)

Рис. 12.4.1. Основные направления деятельности корпорации «TSC Group» При разработке продуктовой стратегии (рис. 12.4.2) учитывались следующие факторы.

Ключевое преимущество компании – диверсификация сфер деятельности, наличие собственных высокотехнологичных производств.

Рост потребностей рынка, развитие отраслей-потребителей.

Освоение экспортных рынков.

Многопрофильный характер деятельности корпорации – портфельный подход.

Базовая стратегия – «дифференциация», создание уникальных марок, высокотехнологичных производств в рамках профильного бизнеса.

Фокусировка в сфере электроэнергетики на использовании возобновляемых энергоресурсов.

Внедрение новых технологий в производимой конкурентоспособной продукции и ее обновление.

Рис. 12.4.2. Характеристики сегментации рынка

12.5. Бизнес-процессы верхнего уровня и модель ответственности за бизнес-процессы

Рис. 12.5.1. Модель процессов верхнего уровня «TSC Group»

Модель бизнес-процессов верхнего уровня представляет собой корневую агрегированную модель организации деятельности. В последующем выделять и рассматривать бизнес-процессы можно на различном уровне детализации. При построении бизнес-процессов верхнего уровня корпорации были выделены четыре сферы деятельности (рис. 12.5.1).

А. Сфера управления.

Б. Сфера основной деятельности:

• энергетика;

• строительство;

• производство;

• поставки и оптово-розничная торговля.

В. Сфера поддерживающей деятельности.

Назначение владельцев бизнес-процессов – ключевой момент внедрения процессного подхода и требований стандарта ISO серии 9000. Владелец бизнес-процесса наделяется значительными полномочиями и отвечает за:

• разработку, организацию и совершенствование бизнес-процесса;

• исполнение (цикл P-D-C-A) бизнес-процесса.

Для каждого бизнес-процесса верхнего уровня определяется подразделение-головной исполнитель. Ответственность за исполнение бизнес-процессов верхнего уровня фиксируется в модели ответственности руководителей за организацию и исполнение бизнес-процессов верхнего уровня и – в модели ответственности головных подразделений – за организацию и исполнение бизнес-процессов верхнего уровня.