Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства Страница 37

В течение этого времени вы должны держать ситуацию под контролем, отслеживать все детали и собирать данные, подтверждающие, что нововведения действительно работают. Если факты не соответствуют той картине, которую вы ожидали получить, вы должны использовать эти аргументы как индикатор, чтобы понять, почему новшества работают не так, как хотелось бы. Но не делайте поспешных выводов, может потребоваться время, чтобы увидеть эффект от нововведений.

С другой стороны, если вы приняли плохое решение, вы должны признать это и действовать согласно тому плану, который выправит ситуацию. Это часто будет означать, что процесс изменений нужно начинать сначала. В других же случаях требуется просто небольшая корректировка действий.

Давайте вернемся к нашему примеру с телефонным информационным центром.

Рабочая группа была сформирована для того, чтобы пересмотреть текущие процессы и согласовать их с новым законодательством. Повышение эффективности и удовлетворение потребителей представляли собой задачи второй степени важности.

Питер вынес окончательное решение о внедрении в работу двух новых процессов. Первый относился к множеству проверок безопасности, которые должны были производиться во время ответа на звонок клиента, а второй касался громкости звонка и времени ответа. Через месяц после внедрения новых методов было установлено: большинство звонков были приняты, обслуживание стало быстрее, но возросло число жалоб от клиентов.

В результате анализа этих жалоб было выявлено, что клиенты чувствовали, что их запросы обрабатываются слишком поспешно, и это воспринималось как недостаток внимания, в частности, в начале звонка.

Что должен был сделать Питер в данной ситуации? Неужели новые методы не оправдали себя?

Казалось бы, все юридические нормы теперь соблюдены, и эффективность растет, но за счет нужд потребителей. Кажется, проблема не в нововведениях, а в том, как штатные сотрудники интерпретируют новые нормы и работают согласно им. Питер должен найти первопричину возникшей проблемы и определить, с чем она связана: с мотивацией, интерпретацией и/или потребностью в обучении.

Ему необходимо сделать это и успешно решить проблему, прежде чем неправильно развивающиеся события повлекут за собой нежелательные изменения.

10. Стремиться к дальнейшему усовершенствованию

Как только уровень прибыли и другие выгоды после всех изменений стабилизируются, вы должны решить, могут ли быть сделаны еще какие-либо усовершенствования. Это могут быть отдельные мелкие коррективы внутри основных процессов, при этом рассматриваются те аспекты нововведений, которые поддаются улучшению. Это возвращает нас к трем стержневым первопричинам любых изменений: решение проблем, повышение статус-кво или использование предоставляющихся возможностей.

Культура перемен

Многие руководители решаются на перемены только при встрече с трудностями, таким образом они реагируют на какие-либо проблемы в работе компании. Если никаких проблем нет или они могут быть решены обычными способами, они счастливы и просто поддерживают в норме работу команды, как это было рассмотрено в главе 6.

Великолепный руководитель не удовлетворяется простым сохранением статус-кво и установлением стабильной работы компании. Вы должны стремиться к управлению высокопроизводительной командой. Это означает, что вы должны сделать непрерывное усовершенствование частью культуры вашей команды. Другими словами, перемены должны быть скорее нормой, чем исключением.

В самом начале создания команды вы должны акцентировать внимание на обмене опытом между членами команды, и по мере того, как команда «созревает», нужно обращаться к взаимному обучению, поощрять заинтересованность персонала в том, каким образом работают их коллеги. Естественный прогресс должен бросить вызов вашей команде и способствовать постоянным предложениям усовершенствований и включения их в процесс перемен так часто, как это возможно.

Когда изменения начинают восприниматься как норма, управление во время нововведений становится значительно менее проблематичным, чем когда они ассоциируются с чем-то исключительным. Когда перемены прогнозируются, и люди включаются в процессы подготовки и реализации планов, они скорее примут их, чем будут противодействовать.

Выводы

Существуют три основных причины для изменений: решение проблем, улучшение статус-кво или использование возможностей. Все, кого касаются грядущие перемены, кто способен содействовать успешной их реализации, являются заинтересованными лицами, и они могут быть членами вашей команды или работать в других отделах организации. Заинтересованные лица должны быть включены в процесс изменений как можно раньше.

Для внедрения нововведений существует 10-ступенчатый процесс.

1. Уточнить причины/потребности в изменении.

2. Определить параметры.

3. Поощрить вовлечение в процессы.

4. Рассмотреть идеи и варианты.

5. Выбрать лучший путь отступления.

6. Получить одобрение команды и заинтересованных лиц.

7. Внедрить.

8. Разрешить конфликты/ситуации сопротивления.

9. Сохранить прибыль.

10. Стремиться к дальнейшему усовершенствованию.

Великолепные лидеры не просто реактивно реагируют на изменения. Они делают их частью культуры своей команды, бросая вызов существующим нормам и находясь в непрерывном поиске усовершенствования.

10. Общая картина

Организация – это удлиненная тень одного единственного человека.

Вне зависимости от вашей позиции, управляете ли вы командой, подразделением (несколькими командами) или организацией (несколькими подразделениями), в любом случае вам нужно действовать на нескольких уровнях, прикладывая стратегические усилия, чтобы добиться лучшего от ваших людей. И вы, и они нуждаются в том, чтобы представлять общую картину и понимать, как их достижения вписываются в нее. Это последний кусок мозаики, который завершает образ великолепного лидера.

Фактически каждый аспект стратегических действий, исследуемых в данной главе, должен расцениваться как задача для руководителя класса С (об этом мы говорили в главе 5). Недостаточно просто думать об этих стратегических вопросах, вы должны найти время для работы с ними, чтобы ваш штат получил те инструкции, в которых нуждается.

Точки силы

Теоретически руководитель имеет 100 точек силы, применение которой занимает 100 процентов его времени и усилий. Вы уверены, что ваша энергия направлена в нужные сферы деятельности? На рис. 15 представлена квадрантная модель, устанавливающая четыре стратегических области деятельности, в которых вы должны проявить свою силу, в идеале – в равных пропорциях.