Светлана Иванова - Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час Страница 38

Крупная многофилиальная торговая компания, занимается продвижением иностранных брендов фото-, видеоаппаратуры, компьютерных аксессуаров, ноутбуков и др. Компания имеет полипродуктовую структуру, для которой характерны следующие особенности:

● каждый продукт ведет определенная группа сотрудников, ответственных за его продвижение (маркетинг, продажи, брендинг);

● подразделения (в данном случае – продуктовые группы) находятся на различных этапах жизненного цикла, что обеспечивает устойчивость бизнеса в целом;

● группа фото– и видеоаппаратуры существует дольше других и в течение ближайшего года перейдет со стадии «звезды» на стадию «дойные коровы». Эта группа на данный момент наиболее многочисленна, большинство этих людей пришли в компанию либо на стадии «вопросительных знаков» и сделали карьеру или удовлетворены существующим положением дел и своей позицией в компании, либо на стадии «звезды» с расчетом на быстрый профессиональный и карьерный рост.

Задача, которая стоит на данный момент перед HR-службой в частности и менеджментом компании в целом, – определить, какие проблемы могут возникнуть в ближайший год и каким образом эти проблемы можно предотвратить или хотя бы минимизировать.

Итак, основные вероятные задачи и проблемы, которые выделили служба персонала и менеджмент компании.

1. Изменить подход к подбору персонала в группе фото и видео, предвосхищая переход к «дойным коровам». Основная задача – составить профиль компетенций, который будет в наибольшей степени удовлетворять потребностям компании на стадии «дойных коров».

2. Скорректировать систему материальной и нематериальной мотивации в группе. Сформировать план плавного перехода от существующей системы к новой.

3. Выделить людей в группе, которые с наибольшей вероятностью будут или демотивированы, или наименее успешны при переходе на стадию «дойных коров». Необходимо выделить те компетенции и мотивы, которые создают наибольший риск при переходе на новый этап развития. Принять решение о том, что делать с такими сотрудниками и как снизить вероятные риски для бизнеса

Варианты предлагаемых решений.

1. Профиль компетенций, актуальных для стадии «дойные коровы» (компетенции даны не в порядке приоритетности):

2. Изменения в системе материальной и нематериальной мотивации.

Ранее система материальной и нематериальной мотивации была направлена на быстрое получение максимального результата, на проявлению инициативы и инновационности. Также предусматривался достаточно быстрый профессиональный и карьерный рост. Коллектив активно рос, существовала необходимость как в постоянном наставничестве, так и в адаптации людей друг к другу.

На стадии «дойных коров» все это станет неактуальным. На первый план выйдут новые характеристики:

● важен не столько максимальный результат, сколько запланированный;

● важно соблюдение правил и процедур, количество которых возрастает на этом этапе многократно;

● необходима стабильность коллектива в условиях отсутствия возможностей быстрого роста;

● появляется угроза «выгорания» сотрудников, которые длительное время занимаются одними и теми же задачами, что может привести к увеличению текучести кадров;

● очень важны позитивные отношения в коллективе и «привязка» людей к коллективу;

● материальное положение, как правило, достаточно стабильное и дает хорошие возможности расширения соцпакетов и т. п.

В связи со всем перечисленным выше предлагаю реализовать следующие идеи и решения:

● постепенное смещение в структуре оплаты труда: большая часть – оклад, меньшая – бонус;

● бонусная часть поощряет скорее выполнение плана, чем перевыполнение или неровную результативность;

● появляется соцпакет, если его не было раньше, либо расширяется и дополняется, если он уже существовал;

● вводятся дополнительные материальные и нематериальные стимулы, поощряющие стабильность работы и стаж. Это могут быть надбавки к окладу, дополнительные премии за выслугу лет, а также, например, дополнительные составляющие компенсационного пакета, которые появляются только после определенного срока работы в компании (например, успешно работающий в течение трех лет сотрудник получает возможность медстраховки для одного из членов семьи, по истечении пяти лет – дополнительно к этому оплату фитнеса и т. п.). Можем предложить в качестве нематериальной мотивации мероприятия в честь старожилов, специальные знаки для них, особые права и возможности (например, послабления в графике работы – право сдвигать рабочее время, отказа от обеденного перерыва или его сокращение), а также различные конкурсы и номинации, поощряющие аккуратность, дисциплинированность, педантичность, соблюдение стандартов и процедур;

● для компенсации отсутствия возможности вертикального карьерного роста можно ввести систему грейдов, которая позволяет расти в статусе и уровне заработной платы без перехода на другой уровень иерархии;

● для предотвращения проблемы «выгорания» можно практиковать горизонтальные перемещения – ротации, проектную работу, включение давно работающих сотрудников в систему обучения и наставничества в компании;

● большое внимание следует уделять командообразованию – совместным мероприятиям, таким как корпоративы за счет компании, неформальный совместный досуг сотрудников.

3. Задача – выявить людей «группы риска», т. е. тех, кто будет либо демотивирован, либо недостаточно успешен в новых условиях.

В рамках этой задачи мы в первую очередь обратим внимание на тех, кто пришел в компанию на стадии «звезды» с мотивацией быстрого карьерного роста, но, к сожалению, вырасти не успел. В группу риска попадут и те, для кого характерны следующие особенности:

● стремление к постоянной смене задач;

● нежелание действовать в соответствии со стандартами и процедурами;

● высокий уровень мотивации к карьерному росту;

● ориентация на высокие и быстрые результаты;

● моральное «выгорание» и усталость от рутины;

● общее стремление к достаточно частой смене мест работы;

● слабая привязка к коллективу;

● установка на высокие бонусы в противовес окладной части;

● те, для кого важно создавать с нуля (так называемые стартаперы – от англ. to start up – начинать, запускать).

Итак, мы выделили группу риска. Что же делать дальше? Есть разные варианты. Начнем с самого позитивного варианта развития событий (если есть такая возможность): мы переводим этих людей в подразделения компании, которые находятся на более ранних стадиях развития. Таким образом, у сотрудников остаются возможности для проявления инициативы и инновационности, а также для быстрого достижения значительных результатов и вертикального карьерного роста. Если такой возможности нет либо она ограничена, то необходимо с сотрудниками из группы риска провести интервью, которое позволит определить, какова вероятность их ухода из компании. В случае высокой вероятности стоит договориться с ними об определенных условиях (например, найти замену и передать дела) и постепенно создавать резервную базу данных, куда включить кандидатов, которые смогут оперативно заполнить освободившиеся места.