Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом Страница 38

В данном случае участников не просят указывать личные данные или оценивать свой вклад в команду по каждому из этих критериев. Их не просят также оценивать вклад других членов команды. Попытка провести такого рода рейтинг может привести к бурным дебатам, ссорам, разоблачениям тайных романов и появлению скелетов из шкафов, но если бы я подбирал команду для поиска сокровищ или же для приключения, в котором придется рискнуть жизнью, я бы постарался выяснить и это, и многое другое!

Эти цифры сразу же показывают, что над проблемами доверия в коллективе следует поработать, что юмор Джо нравится далеко не всем, особенно недовольны женщины, что Сьюзан порой не видит достаточной поддержки, а Дэвид чувствует себя одиноким. Открывается широчайшее поприще для коучинга как со стороны сотрудников, так и со стороны приглашенного коуча, а также следует провести в группе обсуждение возможностей, достичь согласия относительно шагов, которые команда решит принять для повышения оценок по конкретным качествам.

Коучинг обеспечивает личный контроль. Первопричина стресса на рабочем месте – недостаток личного контроля.

Оценка слабых сторон

Коучинг, направленный на выработку определенных качеств у команды или у отдельного человека, дает возможность провести позитивную переоценку слабых сторон и с гораздо большей вероятностью поможет достигнуть успеха, нежели прямая попытка искоренить эти недостатки. Еще и по этой причине в процессе коучинга желательно установить цели, а уж потом оценивать реальность. На основе этой базовой модели можно построить сколько угодно упражнений по коучингу применительно к самым разным ситуациям. Все в ваших руках!

16. Совершенствование команды

Небольшое число людей, чьи навыки дополняют друг друга, разделяющих общую цель, стремление к конкретному результату и методы совместной работы, за которую они несут взаимную ответственность. Катценбах[15] и Смит. «Мудрость команды» (The Wisdom of Teams)

Мы начали исследовать методы коучинга, помогающие команде добиться более высокой эффективности, но, чтобы получить максимальную отдачу от членов команды, нужно разобраться с динамикой ее развития. Я прибегну к простой модели из трех стадий. Ее нетрудно понять, и каждая стадия отчетливо прослеживается в большинстве видов спорта и бизнеса. Существуют и более сложные, изощренные модели, но, по моему опыту, они не столь полезны на практике. Данная модель применима и к малочисленным командам, и к целым народам. Команды числом более 15–20 человек обычно разбиваются на полгруппы, но некоторые характеристики остаются общими и для команды в целом, и для подподподкоманды.

Высокоэффективные команды

Эта модель удачно соотносится с упражнением на выявление командных характеристик, которое я приводил в предыдущей главе. С учетом пожеланий, высказанных опрошенными членами команды, мы могли бы прийти к выводу, что эффективная команда должна иметь высокие баллы в таких категориях, как:

Поддержка

Сотрудничество

Доверие

Адаптируемость

Терпение

Дружба

Преданность

Отвага

Юмор

Энтузиазм

Совместимость

Самоотверженность

Команда, получившая десять баллов в каждой из этих категорий, была бы поистине высокоэффективной, высокорезультативной, словом, замечательной командой. Как же поднять свою группу до такого уровня? Одни полагают, что это вопрос «химии» и везения, другие усомнятся, действительно ли такая команда будет лучше всех, ведь многие считают, что для наилучшего результата требуется также внутренняя конкуренция, даже трения. Но люди так думают просто потому, что другого не видели. Идеальные команды редко, но встречаются – и в бизнесе, и в спорте.

Стадии развития команды

Первоочередная задача лидера команды – отчетливо понять стадии, через которые она проходит в своем развитии. Это позволит ему направлять и ускорять процесс. Хорошо понятная всем модель командного развития носит своеобразное название Firo B. Наверное, читателям любопытно будет узнать историю этого названия. Доктор Уилл Шутц был одним из основоположников терапии в открытых группах встреч (энкаунтер-групп) и сотрудничал в институте «Эсален»[16] (Калифорния) с другими легендарными фигурами – Маслоу, Перлзом[17] и Роджерсом, отцами гуманистической психологии. Метод Firo B носит имя той комнаты для семинаров, которую Шутц занимал чаще других, – это помещение было чуть побольше, чем Firo A. Я побывал в «Эсалене» в 1970 г. и принимал участие во многих групповых встречах в Firo B. Позднее я стал продюсером и одним из режиссеров фильма «Приходите сюда все» (Here Comes Everybody), действие которого происходит в «Эсалене», а Уилл Шутц играет самого себя – руководителя группы встреч.

На сеансе групповой терапии участникам бывает трудно обнажить свои слабые и уязвимые стороны, пока они не почувствуют себя в безопасности, поэтому в обязанности руководителя группы входит создать чувство безопасности, причем как можно скорее. Уилл добивался такой атмосферы, действуя в соответствии с разработанной им моделью, и эта модель может по праву претендовать на звание самой простой, доступной и вместе с тем релевантной модели развития команды. Уилл назвал идеальное состояние команды стадией любви, но, поскольку некоторым деловым людям любви не надо, я предпочту называть ее стадией кооперации.

Как же в таком случае охарактеризовать те стадии, через которые команда проходит на пути к высшему состоянию кооперации?

Инклюзивность

Первый этап – стадия инклюзивности, когда люди определяются, могут ли они быть и могут ли они считаться членами команды. Тревожность и интроверсия свойственны всем, но в некоторых людях их маскирует компенсационный механизм обратного поведения. В нас сильны потребность быть принятым и страх отвержения. Возможно, с вами такое в детстве случалось: родители решили переехать и вы посреди учебного года оказались в новой школе. Помните этот ужас одиночества и доходящую до отчаяния настойчивую необходимость обрести друга, одного лишь друга, этого будет достаточно, чтобы почувствовать себя включенным в общую массу, уподобиться другим, привлечь симпатии. На этой стадии члены команды не очень умственно продуктивны, потому что они более всего сосредоточены на собственных эмоциональных потребностях и заботах. При наличии признанного лидера члены группы будут ждать от него принятия и руководства. Они хотят уподобиться, жаждут адаптации. Установленный лидером на этом этапе тон и поданный им пример важны, поскольку они быстро превратятся в норму для всей группы. К примеру, если лидер демонстрирует открытость и честность, раскрывая собственные чувства и даже слабости, другие участники группы обычно тянутся за ним, и таким образом устанавливается хорошая практика отношений. Первая стадия – этап нащупывания верного тона. Хороший лидер постарается пойти навстречу тревогам отдельных участников, и тогда группа как целое сможет продвинуться вперед. К счастью, у большинства людей эта фаза не затягивается, хотя кое-кому понадобятся недели, а то и месяцы, чтобы почувствовать себя частью команды. Те, у кого с детства окрепло ощущение собственной безопасности и уверенности (а позиции лидера обычно занимают люди именно такого склада), должны проявить терпимость и поддержать менее счастливых в этом смысле людей.