Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций Страница 39

«Я знаю, что Вы незнакомы с этой процедурой. Я буду рад вместе с Вами рассмотреть каждый этап процесса, если это вам поможет».

«Да, я могу позвонить и объяснить причины задержки поставок, но ведь контактным лицом по этому проекту были вы, и, честно говоря, я думаю, что клиент ожидает получить информацию от вас. Может быть, нам стоит обсудить, как вы можете сообщить ему о задержке?».

• Развивайте 7 качеств эффективного руководителя.

• Для начала вспомните их и проговорите про себя. Составьте план развития данных качеств.

• Цель руководителя – побуждать других к действию.

• В общении с сотрудниками используйте ключевые принципы взаимодействия.

Умение думать ни о чем помогает скоротать время на работе. Умение грамотно писать ни о чем помогает сделать карьеру.

Посмотрите видеоурок Артема Богача и Ольги Зыряновой «Эффективное управление: ключевые навыки и типичные ошибки современных руководителей», сайт Арт Бизнес Консалтинг, раздел «Бизнес ТВ»: http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=333.

5.4. Ценностное управление

История развития управленческого мышления

По одной из версий, управленческое мышление появилось в XVII–XVIII вв., когда мастера брали себе подмастерьев и должны были управлять ими. В то время не требовалось много теории, по большей части главенствовала практика. У ремесленника был подмастерье, который должен его слушаться. Метод управления не отличался оригинальностью – большая палка, при помощи которой в ученика «вбивались» знания. Это была эпоха зарождения менеджмента.

Следующий шаг – на смену палке пришли инструкции. Вместо того чтобы бесконечно повторять одни и те же слова, запишем их на бумаге. Но этот метод имел слабое место: сотрудник не мотивирован выполнять все, как надо, даже если он об этом знает. Поэтому управленцы сделали очередной шаг – ввели обязательные стандарты, понятные для всех. Но со временем стало ясно, что идеальных нормативов не существует. И в целом отмечена их взаимосвязь с корпоративной культурой – чем сильнее культура, тем меньше стандартов требуется. И наоборот.

В некоторых компаниях стандартизировано все: например, компьютер в конце рабочего дня выключается строго по инструкции, состоящей из… 21 пункта. Точно так же есть инструкция по уходу с рабочего места. Встречается даже регламент по пользованию туалетной кабиной. В таких компаниях, видимо, корпоративной культуры практически нет.

Но это старые методы. Теперь им на смену пришла новая, третья парадигма – самостоятельное движение сотрудников к цели. Персоналу они будут объяснены и даны их ключевые факторы (KPI). Но препятствием является человеческая природа – леность, желание пройти к цели кратчайшей дорогой. Слишком велика вероятность того, что подчиненный пожелает ее достичь путем приписок. Такой метод, конечно, представляет собой шаг вперед по сравнению с подзатыльниками и архаичными инструкциями, но он, как видим, тоже не идеален.

Сейчас на горизонте появилась четвертая (конечно же, не последняя) волна – ценностное управление.

• Теория менеджмента зародилась в XVII веке как переосмысление опыта взаимодействия мастера со своими помощниками.

• Существует несколько парадигм управления:

• принуждение или «подзатыльники»;

• стандарты, регламенты и инструкции;

• результативное управление или управление по целям.

• Самая новая и перспективная концепция – ценностное управление.

Принципы ценностного управления

Ценностное управление – это способ связать цели бизнеса и приоритеты, руководствуясь которыми сотрудники будут согласованно и предсказуемо достигать цели бизнеса.

Автор концепции «Ценностное управление» – Константин Харский.

Константин Харский – советник по вопросам лояльности и идеологии бизнеса. Им написано 6 книг, в том числе «Ценностное управление для бизнеса».

Он консультирует компании по вопросам управления приоритетами, лояльностью персонала и клиентов. Организует и проводит исследования «Тайный покупатель». Разрабатывает и внедряет стандарты обслуживания (сервиса), ориентированные на клиента.

Константин является одним из наших учителей и партнеров. Мы очень благодарны Константину за его вклад в развитие клиентоориентированности.

Что такое ценностное управление?

Например, нанимаем водителя и говорим ему: «Твой главный приоритет – приезжать вовремя. Несмотря ни на что, ни на какие препятствия». И если человек принимает это, он автоматически начнет делать все необходимое: ухаживать за автомобилем, контролировать время и т. д. Таким образом, мы за счет одного приоритета – главного, можем добиться результата по всем остальным параметрам.

Возьмем другой пример – управление рестораном. Допустим, что владелец (управленец) вычленил главный приоритет, позволяющий добиться хороших результатов в целом. Он зовет своих четырех замов и объявляет им, что отныне приоритетом заведения будет неповторимый вкус. Если один говорит, что не понимает, что такое «неповторимый вкус», его увольняют. Это создает ощущение серьезности происходящего для остальных. Двое других говорят, что будут работать над тем, чтобы каждое блюдо имело неповторимый вкус. Третий просит обучить его.

Итак, замы приходят к своим подчиненным и говорят, что теперь каждое блюдо должно иметь неповторимый вкус. Кондитер отвечает, что у него есть в запасе пара ингредиентов, которые могут его придать. Ему позволяют работать дальше. Повара, занимающиеся салатами и супами, тоже понимают, что и как делать. Зовут человека, отвечающего за прилегающую территорию. Он, зная, что одного уже уволили за неправильный ответ, предлагает создать на территории что-то необычное, чего нет в других ресторанах. Его тоже оставляют.

Таким образом, руководитель заставляет всех без исключения сотрудников проникнуться своей идеей. Понятно, что будет и согласование «неповторимых вкусов», будут рассматриваться и другие приоритеты, например безопасность. Если блюдо с неповторимым вкусом будет опасным для здоровья клиента, такой ресторанный бизнес окажется не очень рентабельным, потому что посетитель во второй раз не придет. Но главное тут – идея.

Например, у нас автосалон и наш приоритет – быстрота обслуживания. Быстро меняем колеса, без задержки выписываем чеки и т. д. Разумеется, все работы должны выполняться качественно. И в итоге создается фильтр: к нам начинают приезжать те клиенты, для которых быстрота (а не вежливость или цена, к примеру) – самое главное. Мы притягиваем людей с таким же приоритетом.