Марина Шарыпкина - Марионетки бизнеса Страница 39

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

1) определить особенности развития конкурентной ситуации;

2) выявить степень доминирования предприятий на рынке;

3) установить ближайших конкурентов;

4) выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Теперь, когда отрасль и участники рынка достаточно прозрачны, настало время выбрать стратегию развития. Из вышеприведенной карты следует, что фирмы можно подразделить на 16 групп. Естественно, что на каком бы этапе развития ни находилась фирма на данный момент, руководители стремятся сделать ее лидером рынка, используя для этого все средства.

На самом деле отношение к одной из групп может лишь определить цели и задачи. Конечно, у лидера рынка и у аутсайдера они будут несколько отличаться. Но способ достижения целей остается один – это достижение конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими, чем у конкурентов, затратами.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, – это конкурентное преимущество.

Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать нововведением.

Нововведение в широком смысле этого слова включает в себя и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т. д.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:

1) новые технологии;

2) изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

3) новые запросы потребителей;

4) появление нового сегмента рынка;

5) изменения правил игры на рынке.

В реальном бизнесе практикуют следующие три стратегии сохранения конкурентного преимущества.

1.Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают данный товар от предложений конкурентов.

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

2.Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии – низкие по сравнению с конкурентами издержки.

3.Стратегия фокусирования (по М. Портеру), т. е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии:

1) фокусированное лидерство по издержкам;

2) фокусированную дифференциацию.

В ситуации практического выбора конкретной стратегии по каждому конкретному продукту любая конкретная организация должна четко решить для себя: какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно.

Одна из самых больших стратегических ошибок организации – это стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как по существу указанные стратегии являются альтернативными.

6.4. О чем можно договориться с конкурентом? (Договорные отношения с конкурентами)

В условиях рыночной экономики у предпринимателей возникает объективная потребность во взаимодействии с другими субъектами хозяйственного оборота: поставщиками, потребителями, партнерами, кредитными организациями, посредниками, страховщиками и т. д. Это взаимодействие осуществляется, как правило, в форме сделок. В сделках могут содержаться угрозы предпринимательской деятельности, в связи с чем они требуют тщательной подготовительной работы.

Сделками признаются действия граждан и юридических лиц, направленные на установление, изменение или прекращение прав и обязанностей. Каждый участник сделки принимает на себя определенные обязательства и получает определенные права. Эти права и обязательства предпринимателя закрепляются в договоре. Договор есть соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей. В договоре закрепляются предмет договоренности, взаимные права и обязанности лиц, последствия нарушения договора.

Российское законодательство предусматривает весьма разнообразные типы договоров – в Гражданском кодексе их содержится более 40, хотя и не все из них прямо связаны с предпринимательской деятельностью. Все многообразие предпринимательских договоров можно распределить на несколько групп.

Все вышеперечисленное является юридической формой соглашений, которые достигаются в результате делового и межличностного общения. Но достигать каких-либо согласий с конкурентом многим кажется абсурдным. Хотя практика показывает обратное.

В вопросе достижения согласия очень трудно давать какие-либо рекомендации, подкрепленные теоретическими выкладками. Каждая ситуация, складывающаяся на рынке, очень индивидуальна. Здесь можно только изучать опыт других компаний. Известно, что история спиралевидна и, возможно, какая-либо компания уже оказывалась в ситуации, которая волнует сейчас вашу компанию. Ситуация конкурентной борьбы возникает между двумя конкретными фирмами в данное время, вокруг складываются определенные конъюнктурные условия. Совокупность данных факторов поможет принять решение: вести войну или подписать мирный договор.