Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг Страница 41

Таблица 4.7.4. Пример индивидуального плана развития в аттестационный период

Особая тема – регламентация аттестации. Участники аттестации должны действовать в рамках однозначных правил и пользоваться унифицированными инструментальными средствами. Выше по тексту приводились фрагменты опросника для экспертов по теме «Дополнительная информация о сотруднике» и опросника для самоанализа оцениваемого работника. Эти опросники нужно внести в соответствующие корпоративные стандарты. И отнестись к этому нужно ответственно не только конкретным исполнителям данной задачи из кадровой службы (специалист по оценке), но и топ-менеджерам, которым следует проконтролировать решение этой задачи и утвердить стандарты. Ведь на аттестации решается судьба сотрудников и, в известном смысле, судьба предприятия. Эффективная аттестация невозможна без соответствующего информационного инструментария, и потому топ-менеджеры должны изыскать возможности для выделения соответствующих средств.

4.8. Управление человеческими ресурсами по компетенциям

Рис. 4.8.1. Контент системы управления человеческими ресурсами по компетенциям

Управление человеческими ресурсами по компетенциям – это новая управленческая концепция, которая уверенно завоевывает современные компании (рис. 4.8.1). Однако, как это часто бывает с инновациями, существуют серьезные разночтения в понимании даже самого термина «компетенции».

Среди множества определений выделяются следующие два понятия:

компетенция (The Competence) – это понятие означает способность сотрудника выполнять функции в соответствии с производственными стандартами (корпоративными стандартами поведения). Ключевые слова – «стандарты поведения»;

компетентность (The Competency) – это способность человека достигать конкретных производственных результатов и совершать действия, которые станут причиной достижения желаемых результатов и эффективности компании. Ключевые слова – «производственные результаты».

Другие наиболее часто встречающиеся определения понятия «компетенции»:

– поведенческие аспекты, которые влияют на эффективность работы ( C. Woodruffe );

– любые индивидуальные характеристики, которые можно измерить или достоверно подсчитать и относительно которых можно утверждать, что они значимы для различения эффективного и неэффективного выполнения работы ( L. Spenser );

– основные способности и потенциальные возможности, необходимые для того, чтобы хорошо делать определенную работу ( A. Furnham );

– все связанные с работой свойства личности, знания, навыки и ценности, которые побуждают человека хорошо выполнять свою работу ( G. Roberts );

– основное свойство личности, которое приводит к эффективному или превосходному выполнению работы ( R. Mansfield );

– важнейшие знания, навыки, способности и другие качества ( P. Muchinsky ).

Возникает естественный вопрос: «Чем все эти определения отличаются от хорошо известных понятий „знания, умения, навыки?“ Можно высказать гипотезу о том, что, во-первых, новое понятие понадобилось для того, чтобы сделать акцент на реализацию, т. е. человек, обладая знаниями, умениями и навыками, вполне мог и не проявлять их в реальном производственном поведении. Таким образом, в понятие „компетенции“ включен мотивационный аспект – если мы говорим, что человек обладает той или иной компетенций, то это значит, что он реализует ее в своей повседневной практической деятельности. Во-вторых, понятие „компетенции“ в большей степени отражает целостность человеческой природы, неразделимость сознания и поведения. Это, в свою очередь, помогает менеджерам сосредоточиться не на поиске отличий между умениями и навыками (которые легко понимают разве только психологи, но они также легко уходят от доступного нормальному менеджеру объяснения своего понимания), но на поиске условий достижения требуемого поведения. Компетенции удобно классифицировать и стандартизовать. В мировой практике уже складываются отраслевые стандарты описания компетенций.

Понятие «компетенции» позволяет не распыляться, сконцентрироваться на одном предмете управленческого воздействия. Например, объединить все кадровые процессы вокруг компетенций как некоего стержня (для подбора компетенции составляют важнейшие требования к должности, для оценки – критерии оценки, для стимулирования – основу формирования переменной и, частично, основой частей компенсационного пакета, для развития – основу карьерного роста и критерии формирования тематики обучения). В этом смысле компетенции можно представить как возможную и исключительно практичную платформу системы управления человеческими ресурсами.

Журнал «Competency» опубликовал список наиболее распространенных компетенций на примере 126 западных компаний.

– Коммуникация.

– Ориентация на достижение/результат.

– Концентрация на потребителе.

– Работа в команде.

– Лидерство.

– Планирование и организации.

– Коммерческая/деловая осведомленность.

– Гибкость/адаптивность.

– Развитие других.

– Решение проблем.

Типичными оказались также следующие компетенции:

– аналитические способности;

– эрудиция;

– достижение результатов;

– настойчивость;

– стратегические способности

Рис. 4.8.2. Этапы работ по построению корпоративной модели компетенций

Рис. 4.8.3. Алгоритм идентификации компетенций на основе управленческого видения руководителей компании

Работы значительно ускоряются и облегчаются, если имеются отраслевые стандарты описания компетенций, которые всего лишь корректируются под корпоративные условия. Однако в России такие стандарты отсутствуют, а западные стандарты применимы только для ограниченного числа компаний (как правило, для западных же компаний, работающих в РФ).

Поскольку высшие руководители задают ориентиры и требования к содержанию компетенций, то важно придерживаться четкой процедуры идентификации компетенций. На рисунке 4.8.3 представлен возможный алгоритм выполнения этой задачи.

Успех проектирования модели компетенций во многом обеспечивается соблюдением следующих принципов: